69 кому чему в менеджменте делегируются полномочия
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
Как делегировать полномочия сотрудникам и заниматься бизнесом, а не рутиной
Зачем нужно делегировать полномочия?
А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!
Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.
Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи
Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:
А если я справляюсь один?
Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?
Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.
Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция
Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.
Шаг первый
Шаг второй
Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.
Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.
Шаг третий
Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.
Шаг четвертый
Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.
Шаг пятый
Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.
Критерии может быть следующие:
А если у сотрудника не получилось?
Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.
Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Делегирование полномочий в организации
Делегирование полномочий: процесс в 4 этапа
Через какие этапы нужно пройти руководителю и подчиненному, чтобы правильно разделить полномочия между собой? Не спешите скорее избавиться от части своей работы, так или иначе какое-то время вам придется поддерживать и контролировать действия сотрудника, чтобы его работа была корректной и не нанесла ущерб компании.
Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.
Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.
Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.
Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.
Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:
Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.
Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»
Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.
Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.
Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.
На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.
Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»
После того как я рассказал Соне о премудростях езды на велосипеде, она начинает сама крутить педали и пытаться задать направление. Я же при этом бегу рядом с велосипедом, хватая периодически руль, когда она не может самостоятельно справиться с управлением. Это этап наставничества, на котором добавляется важный элемент — мотивация. Соня начинает делать свои первые шаги в этом нелегком труде, а я ей кричу: «Сонечка, давай-давай, крути педали!».
В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.
Этап третий: «У тебя все получится!»
Соня со смехом и визгами начинает крутить педали с огромной скоростью и азартом, а я стою на месте, лишь слежу, как она наворачивает круги вокруг меня, и кричу ей, какая она молодец. Мне уже не нужно рассказывать ей про педали и руль и даже пытаться перехватить управление, она уже может справиться сама. Все, что ей нужно сейчас, — это мое одобрение.
Это этап поддержки, когда вы значительно сокращаете объем выдаваемой информации, сведя его на нет. Предполагается, что эта работа была уже проделана на предыдущих этапах. Сотрудник получает уже большую степень свободы в действиях и принятии решений. Все, что делаете вы, — следите одним глазом за ходом работы и продолжаете выдавать поддержку, подбадривая и мотивируя сотрудника к работе. Показываете ему вашу веру в него.
Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»
Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.
На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.
Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.
Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.
Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Делегирование полномочий в менеджменте
Полномочиями принято называть право и ответственность по использованию ресурсов компании, самостоятельному принятию решений, реализации управленческих решений. Поскольку полномочия соотносятся не с конкретным лицом, а с определённой должностью, объём прав/обязанностей ограничивается в каждом конкретном случае согласно расположению должности в организационной структуре предприятия.
Виды полномочий и методы их передачи
Механизм делегирования полномочий в менеджменте зависит от типа передаваемых прав:
Линейный тип
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя подчинённому, а далее вниз по уровням оргструктуры. Руководитель, наделённый линейными полномочиями, также обладает правом принимать решения по ряду вопросов, не согласуя их с руководством других подразделений.
Линейная цепочка передачи полномочий позволяет придерживаться принципа единоначалия, который подразумевает, что работник получает распоряжения только от своего непосредственного руководства, что исключает путаницу, противоречивость указаний или размытие границ ответственности.
Из недостатков линейной концепции управления можно назвать замедление информационного обмена между звеньями при удлинении цепочки уполномоченных лиц.
Аппаратный тип
Штабные полномочия предназначены для эффективного использования задействованных на предприятии специалистов для решения консультативных задач или работ обслуживающего характера; при этом сохраняется принцип единоначалия.
Виды аппаратных полномочий:
С какой целью осуществляется делегирование полномочий в менеджменте
Итак, делегирование представляет собой механизм передачи руководителем части своего функционала подчинённым и предоставление им определённой свободы действий в рамках переданных полномочий. Зачем это нужно? Дело в том, что ни один руководитель компании или хотя бы подразделения не в состоянии на постоянной основе выполнять необходимый объём работ. Здесь важно отметить, что речь идёт не о передаче ответственности за работу и результаты структурной единицы, а об оптимальном распределении ответственности за некоторые участки и этапы бизнес-процессов.
Сформулируем основные цели делегирования:
Таким образом, независимо от размеров компании, в ней должны функционировать те или иные механизмы делегирования. Руководитель должен в любом случае делегировать часть прав и обязанностей. Что случится, если пренебрегать этой важной концепцией управления, можно узнать на примере Павла Калашникова, владельца компании по продаже стройматериалов.
Принципы делегирования
Принципы делегирования организационных полномочий были разработаны ещё в двадцатых годах прошлого века, и с тех пор они не претерпели существенных изменений, несмотря на постоянное развитие приёмов и методик управления.
Ещё один, однако довольно спорный, принцип заключается в передаче ответственности. Подразумевается, что этот принцип обеспечивает уверенность руководителя в том, что все делегированные им задачи будут выполнены должным образом. А спорность этого принципа заключается в следующем: многие теоретики менеджмента указывают, что делегировать ответственность попросту невозможно — для уполномоченного лица она возникает автоматически в момент возложения на него обязанностей.
Что можно и что нельзя делегировать
Процесс делегирования должен регулироваться определёнными нормами. Например, необходимо учитывать уже имеющуюся нагрузку работника, рассчитывать, сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями. Распределять обязанности нужно с учётом опыта и квалификации работников. Кроме того, существуют такие виды деятельности, которые руководитель не должен доверять никому из подчинённых.
Нужно делегировать:
Нельзя передавать подчинённым:
Практическое применение концепции делегирования
В теории всё звучит просто и понятно, однако изучение реальной картины российского рынка показывает, что на деле многие собственники бизнеса стараются сохранять за собой как можно больше полномочий. Особенно сильно это явление распространено на предприятиях малого или среднего звена (в крупной компании руководитель не справится с подобным кругом обязанностей, даже если он обладает феноменальной работоспособностью).
Отчасти в создавшемся положении «повинен» наш менталитет, но чаще выясняется, что собственники просто не знают, как правильно делегировать полномочия. Вследствие этого теоретического пробела руководитель закономерно допускает ошибки при выборе исполнителей, исправляет за ними недоработки и с каждым разом всё сильнее убеждается, что никому в организации доверять нельзя.
Между тем подобной ситуации вполне можно избежать.
Алгоритмы делегирования
Процесс делегирования часто носит полуофициальный, а то и вовсе неформальный характер, что свидетельствует о комфортной, доверительной атмосфере на предприятии.
Однако в некоторых случаях необходимо руководствоваться определённой технологией подбора ответственного сотрудника:
Если задача ставится наедине, вполне допустимо поинтересоваться у сотрудника его видением ситуации: возможно, он сумеет предложить иной, более рациональный путь решения проблемы.
Затем необходимо определить метод контроля за исполнением задач и указать сотруднику, какой способ обратной связи он должен использовать в процессе выполнения различных этапов работы (смс, звонок, отчёт).
Правила делегирования
Делегирование можно использовать в качестве приёма по изучению коллектива, предоставляя отдельным сотрудникам возможность проявить свои лучшие качества.
При этом не следует забывать об основных правилах:
Преимущества делегирования несомненны: руководитель получает возможность спокойно заниматься теми проблемами, которые действительно требуют его непосредственного участия; он может освободиться от текущей деятельности и сосредоточиться на стратегических задачах развития компании.
Для работников делегирование тоже имеет свои преимущества:
Неправильный цикл делегирования
Выше мы упоминали, что у многих российских руководителей имеется негативный опыт делегирования, что мешает развитию этого незаменимого механизма на конкретном предприятии.
Подобная ситуация возникает, когда руководитель допускает типичные ошибки делегирования:
В итоге руководитель не только не выигрывает, но даже теряет во времени ещё больше, чем раньше. Этот эффект получил название «Перегруженный вагон».
Руководитель попадает в закольцованную ловушку:
От этого порочного цикла страдает, прежде всего, деловая репутация и конкурентоспособность компании, однако помимо этого наносится урон и авторитетности менеджера: ему некогда управлять коллективом, в среде сотрудников царит бардак. Подчинённые не получают возможности для обучения и развития, ведь руководитель всё тянет на себе. Да они и не стремятся проявлять инициативу: после провальной попытки выполнения расширенного функционала говорить о какой-либо мотивации не приходится.
Основы эффективности делегирования
Итак, мы рассмотрели, как делегировать полномочия подчинённым, и рассказали о том, каких моделей передачи полномочий следует избегать. Теперь давайте поговорим о создании системы, которая позволяла бы отслеживать процесс делегирования на предприятии и помогала вовремя исправлять допущенные ошибки.
Теория менеджмента выделяет несколько важных условий, необходимых для успешного внедрения механизма делегирования:
Грамотный менеджер интуитивно чувствует, какой объём сопровождения понадобится тому или иному сотруднику, но подобный опыт приходит только с годами практики. На первоначальном этапе самым эффективным инструментом будет система отбора и отбора делегатов, адаптированная под индивидуальные особенности компании.
Заключение
В российский менталитет накрепко засела поговорка о том, что дело, которое должно быть выполнено на «отлично», нельзя доверять никому, кроме себя самого. Вместе с тем в нашей культуре чрезвычайно ценится универсальность, поэтому многие менеджеры неосознанно стремятся не столько руководить, сколько уметь выполнять работу любого подчинённого.
Кроме того, большинство российских руководителей, обладая личными талантами и лидерскими задатками, не имеют никаких научных знаний в области руководства. Благодаря этому пробелу многие начальники допускают наивные ошибки: слепо верят в самообучаемость сотрудников; приписывают подчинённым тот же уровень мотивации, каким обладают сами; буквально требуют от них такой же самоотдачи — нередко от директора можно услышать фразу: “Если я могу задерживаться на работе по три-четыре часа, то и вы можете”. При этом менеджер не понимает, что единственным результатом подобного управления будет враждебность со стороны коллектива.
Немалую роль играет страх, что опытный, обученный коллектив обесценит роль руководителя в глазах вышестоящего начальства: “Зачем я буду нужен, если и так всё само работает?”
Между тем правильно выстроенный процесс делегирования служит большим стимулом для подчинённых: понимая перспективы, которые сулит выполнение функционала вышестоящего звена, они развивают в себе инициативность, исполнительность, самостоятельность. Со временем обученных сотрудников становится всё больше, что выводит коллектив на качественно новый уровень.