agile коуч что это такое
Agile-коучинг
Будучи гуманитарием до мозга костей, могла ли я когда-нибудь подумать, что всерьёз заинтересуюсь изучением практических наработок из IT-области?
Но жизнь так стремительно меняется, что ничего не остаётся, как принимать её вызов и пробовать новые походы не только в оптимизации производства, изобретении новых технологий, продуктов и услуг, но и в эффективном управлении людьми.
Всё чаще руководителям приходится признавать, что классические методы работы с сотрудниками дают сбой. Конечно же факторов, влияющих на эффективность управления, огромное множество.
Однако современные реалии жизни, такие как многозадачность, требования к быстроте исполнения, работа в условиях неопределённости, создание инновационных проектов и продуктов, требуют от руководителя и проектной команды чёткой, слаженной и эффективной работы, которая зачастую возможна только при использовании новых подходов к управлению такой проектной группой.
И несмотря на то, что agile-подход зародился и активно используется в IT-индустрии, его принципы могут быть отлично встроены в работу любых проектных команд, которые трудятся над решением новых, не типовых задач. Но обо всём по порядку.
Как появился agile-подход и что это такое?
Зачастую разработчикам ПО приходится не легко, особенно если продукт не стандартный. Это означает, что требования к разработке могут меняться в течение всего процесса создания продукта. И если их не учитывать, то на выходе может получиться вовсе не тот результат, который понравится Заказчику.
Ещё несколько лет назад срок разработки программного продукта мог составлять 3 года, в то время как сейчас – 3 месяца! Задача современного бизнеса – реализовывать проекты быстро и качественно! Как же этого добиться? Командам разработчиков пришлось пересмотреть подходы, в которых они работали. Дело в том, что разработка раньше велась определёнными этапами по принципу каскадной реализации проекта. Пока не завершался один этап невозможно было перейти к следующему.
Не было возможности постоянно тестировать и улучшать продукт уже в процессе разработки проекта, т.к. всё упиралось в исходное ТЗ. Такой подход являлся совсем не гибким и был сопряжён с бюрократией и множеством разрабатываемой документации, которая зачастую становилась неактуальной к моменту окончания проекта. Именно поэтому взамен классическим были придуманы гибкие подходы в ведении проекта, не требующие длительных согласований по поводу малейших изменений в проекте.
Так появилось понятие, agile – как философия, объединившая в себе принципы всех гибких методологий по разработке программного обеспечения (ПО). К ним относится Scrum, Kanban и др.
В 2001 году, благодаря команде разработчиков, которые поняли, что жить и творить, как раньше, становится неэффективно, появился на свет Agile-манифест, содержащий в себе основные принципы работы в Agile-подходе.
Ключевыми из них стали:
1. Люди и их взаимодействие важнее, чем технологии. Причём самый эффективный метод взаимодействия и обмена информацией – это личная беседа.
2. Готовый продукт важнее, чем прописанная документация по нему. Важно поставлять Заказчику полностью рабочее программное обеспечение каждые несколько недель
3. Постоянный диалог с Заказчиком в процессе разработки продукта важнее жёстких ограничений, прописанных в контракте
4. Чуткая реакция на изменения важнее, чем следование исходному плану действий
Как мы видим, в этих принципах прослеживается готовность к изменениям, ценность людей и ориентация на результат.
Причём, наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика/пользователя с помощью частых и непрерывных поставок продукта, ценного для него, чтобы можно было получать обратную связь для последующих доработок проекта.
Ни к этому ли стремится любая команда, работающая над проектом?
Спасибо, дорогие «айтишники», теперь мы можем смело перенимать ваш опыт!
Давайте посмотрим, как выглядит на практике такой подход? И причём здесь коучинг?
Как мы знаем, коучинг – это всегда работа над построением желаемого будущего и всегда работа на результат. В процессе коучинга, как правило, используются техники задавания вопросов, которые позволяют человеку лучше понять стоящую перед ним задачу, увидеть ресурсы и пути её достижения. И если в классическом варианте коучинг – это индивидуальная работа коуча с клиентом, то в контексте проектных разработок используется командный коучинг, который очень похож на фасилитацию. Кроме того, как правило, agile-коучинг требует экспертизы коуча в той сфере, где он помогает команде идти к результатам, поэтому иногда agile-коуч может также вступать в качестве ментора и наставника.
Процесс agile-коучинга позволяет сделать работу команды прозрачной, слаженной и в то же время сфокусированной на конкретных целях.
Пример 1.
Представьте себе утро рабочего дня, которое ежедневно начинается с 15-ти минутной Daily stand-up сессии. Это такое мини-собрание всех участников команды, на котором все стоят. Да, неудобно. Зато снижается риск затянуть мероприятие Поэтому обсуждается только самое важное, что будет двигать процесс реализации проекта вперёд.
А именно — каждый участник команды отвечает друг другу на 3 вопроса:
1. Что я делал по проекту
2. Что я планирую сделать
3. Что мне мешает продвигаться вперёд?
Такое короткое собрание помогает обнаружить запараллеливание процессов, понять стадию реализации проекта, сложности, которые нужно решить, а также повысить ответственность каждого сотрудника перед другими участниками команды.
Важно, что решение озвученных проблемных моментов будет происходить уже позже, не на самой stand-up сессии.
Цель такой встречи – удерживать фокус на текущем этапе и в то же время смотреть в перспективу. То есть увидеть, как то, что команда делает сейчас, влияет на реализацию проекта в будущем, и при необходимости вовремя скорректировать план действий.
Пример 2.
Чтобы визуализировать процесс исполняемых задач, можно использовать такой инструмент, как Kanban-доска.
Она может быть, как в виде реальной доски со стикерами, на которых написаны задачи, либо в виртуальном виде, в случае, если команда работает удалённо.
В случае, если это физическая доска задач, сотрудники пишут свои задачи на стикерах и расклеивают их в соответствующие столбцы, в зависимости от стадии выполнения задачи. Таким образом, вырисовывается общая картина работы над проектом в текущий период, а также возникает понимание, на каких этапах проекта наблюдаются «узкие места», где, к примеру, возникает наибольшее скопление задач.
В самом простом виде стадии проекта могут обозначаться как:
1. Нужно сделать
2. В процессе
3. Сделано
Можно также немного разбить процессы на составные части, тогда доска задач может выглядеть таким образом:
При необходимости, можно визуализировать на доске другие этапы проекта, характерные для деятельности конкретной команды.
В процессе утренней Daily stand-up сессии сотрудники, рассказывая о проделанной и предстоящей работе, переклеивают стикеры из одного этапа в другой и могут отчётливее видеть те моменты, которые затрудняют их работу.
На основании такого наглядного анализа могут вырисовываться «срочные задачи», которые тормозят проект в целом. Такие задачи выносятся в отдельную графу на доске визуализации.
Эта активность позволяет понять, успевает ли данный проект быть реализованным в заданные сроки или нужны дополнительные ресурсы, в том числе временные. В этом случае, можно заранее предупредить заказчика о предстоящей корректировке сроков, а не сообщать об этом в последний момент.
Пример 3.
Матрица приоритезации требований заказчиков
Как говорилось ранее, для проектной команды очень важно поддерживать постоянный контакт с заказчиком. Заказчики, в свою очередь могут довольно активно предлагать множество идей для реализации, не все из которых целесообразны или могут быть тут же реализованы. Кроме того, для реализации каких-то идей могут потребоваться дополнительные расходы.
Поэтому необходимо совместно с заказчиком прояснять ценность каждой задачи для его бизнеса.
Работа с ценностями и приоритетами– это тоже коучинговый подход, который может быть легко осуществим с помощью специальной матрицы приоритетов требований заказчиков. Задачи раскидываются по всем квадрантам матрицы в зависимости от их ценности для заказчика и предполагаемых затрат. После чего происходит анализ того, какие задачи мы оставляем в работу (это задачи, попавшие в квадрант высокой ценности при минимальных затратах), а над какими — необходимо подумать относительно повышения ценности или сокращения требуемых ресурсов.
Так что, если вдруг кто-то из вас, читая эту статью, противился мысли о постоянном взаимодействии с очередным Феликсом Сигизмундовичем из рядов ваших заказчиков с целью внесения новых корректировок в проект, то не переживайте! Эти встречи не будут выматывать вам нервы, потому, что, используя данный инструмент, вам не нужно будет слепо кидаться исполнять любую новую безумную идею из 1000 подобных… Работа с этой матрицей на встречах с заказчиком поможет сделать ваше общение максимально продуктивным и по-настоящему вовлекающим.
Что хотят наши заказчики? Качественной и своевременной реализации проекта, а также внимания к своим пожеланиям.
Что хотят руководители проектных команд? Чтобы все участники команды помимо профессионализма имели высокую степень ответственности за результат и были вовлечены в процесс реализации проекта. Это в конечном счёте, приведёт к слаженной работе и созданию продукта, способного удовлетворить пожелания заказчика, а возможно, и превзойти их.
Agile-подход позволяет нам добиться и первого, и второго.
Однако, важно понимать, что в этом случае Agile становится вашим стилем управления и коммуникации. И точно так же, как в традиционных стилях управления существуют свои положительные стороны и риски, управление в стиле agile имеет свои «узкие места».
Когда мы говорим про управление в стиле коучинг, то подразумеваем, что команда, с которой мы имеем дело, достаточно зрелая. Это творческие люди, у которых изначально есть интерес к делу, желание реализовываться, определённое чувство ответственности и вовлечённости.
Мы говорим о том, что коучинг – это всегда работа с осознанностью и со 100% чувством ответственности. И если эти качества ваших сотрудников пока ещё не находятся на нужном уровне, то вам будет довольно сложно применять Agile-коучинг в чистом виде. Поэтому вы можете использовать смешанные стили управления, постепенно «выращивая» свою команду до уровня, на котором вы без риска сможете использовать Agile-подход в управлении.
И это несомненно приведёт вас и вашу команду к новым вершинам! А ваши довольные и благодарные клиенты никогда не захотят променять вас ни на кого другого!
Екатерина Кудрявцева, бизнес-тренер, коуч
Перезагрузка рабочего процесса руками и глазами Agile-коуча
Agile – это набор ценностей, или даже целая философия, которая помогает бизнесу сращиваться с IT, вследствие чего рождается мощный работающий Продукт. Этот процесс позволяет доставлять ценности компании до клиента в разы быстрее и эффективнее, чем это было до agile.
Сегодня перезагрузка процессов с помощью методологии гибкого управления проектами в М.Видео-Эльдорадо находится в руках двух опытных agile-коучей – Сергея Артюхова – выходца из Сбера, где он участвовал в глобальной трансформации финансового конгломерата и Антона Чижова – также экс-члена команды Сбера, ранее работавшего scrum-мастером в X5 и МТС. В М.Видео-Эльдорадо Сергей руководит Центром компетенций Agile, Антон – направлением Agile.
Мы попросили коллег углубиться в тему роли Agile-коуча и ответить на вопрос, как его найти или даже вырастить (здесь и далее повествование ведется от двух лиц, представьте, что вы читаете произведение Ильфа и Петрова только на IT-лад).
Кто же он?
Лисса Адкинс, автор бестселлера «Коучинг agile-команд», сформулировала модель компетенций, которыми должен обладать настоящий agile-коуч – это и менторство, и коучинг, и фасилитация, и трансформационное мастерство – agile-коуч всегда хорошо знает соответствующие подходы и методологии работы в agile.
Как это работает?
На уровне Продукта agile-коуч способствует тому, чтобы фокус оставался на самом ценном для клиента. Вопрос: почему об этом не заботится владелец Продукта? По разным причинам. Например, здесь и сейчас он не думает об этом или у него недостаточно компетенций (так иногда бывает), которые как раз есть у agile-коуча благодаря большой насмотренности – он работал с большим количеством команд в разных направлениях бизнеса: В2В, В2С и прочее. Он по-настоящему компетентен.
Мы крайне серьёзно и трепетно относимся к запуску команд. Многие компании тратят на это всего четыре часа, мы же – девять рабочих дней! Так есть ли у нас некая уникальная история, которой нет на рынке и о которой стоит говорить? Да.
Для начала важно понять, что Agile-коуч (в данном случае действительно с большой буквы!) – это штучный товар. Поэтому отыскать и нанять такого специалиста – дело ответственное и трудозатратное. В этом направлении мы разработали ноу-хау, которого строго и придерживаемся.
Процесс найма agile-коуча в компании состоит из нескольких этапов. Как только мы или рекрутер нашли релевантного кандидата, то просим его сделать две вещи.
Первое – записать видео с ответами на несколько вопросов на сервисе VCV. Вопросы представляют собой разные кейсы, начиная от конкретных примеров применения agile-ценностей и принципов в реальной жизни и заканчивая смоделированной ситуацией: вы пришли на встречу команды и видите, что с одним из её членов что-то не так, какие три вопроса зададите, чтобы узнать, что происходит с человеком и как ему помочь.
Этап VCV здорово помогает нам оценить способности кандидата в самопрезентации, его умение преподносить информацию, реагировать на неудобные вопросы, выходить из зоны комфорта и так далее. Это помогает на ранних этапах понять, есть ли схожесть по ценностям и культуре. При этом нельзя отрицать, такой этап отбора позволяет сэкономить время, которое хочется в большей степени инвестировать в работу с изменениями в компании и командах. Конечно, бывало так, что человек очевидно не подходил по итогам видеоинтервью, но мы давали ему шанс в качестве исключения, устраивали очное собеседование, которое только подтверждало правило: VCV дает в целом верное первое впечатление.
На втором этапе просим дать самооценку согласно тем компетенциям, которые мы сформулировали. Они несколько схожи с ранее упомянутой Лиссой Адкинс, но адаптированы под реальность нашей компании. Кандидат должен оценить себя и свои навыки по шкале от 1 до 5 баллов с комментарием, почему стоит та или иная оценка.
Далее следует личное интервью, по итогам которого мы оба самостоятельно заполняем оценочные формы на претендента. Между собой мы никогда не обсуждаем кандидата на должность, так как имеем собственное независимое мнение – за плечами у каждого из нас более сотни собеседований, и мы точно имеем представление об идеальном специалисте.
Бывало такое, что наши оценки оказывались выше тех, что ставил себе кандидат в анкете и наоборот. Зачастую человек, который оценивает себя на максимальный балл по какому-либо критерию, даже близко не соответствует этому уровню.
И только после всех этих испытаний мы принимаем общее решение: брать человека на работу или нет. Это однозначно наша фишка, которую было бы круто перенять другим компаниям при приеме на работу ключевых сотрудников.
Нанять нельзя вырастить
Как мы уже говорили выше, agile-коуч, несмотря на свою популярность и востребованность, узконаправленный сотрудник, который должен сделать компанию в разы круче.
Однако вариант быстро найти уникального специалиста, погрузить в специфику и тут же собрать плоды его работы не всегда реализуем. Изменения иногда можно драйвить изнутри, внизу. Достаточно дать людям необходимые инструменты. Когда к нам пришло это понимание, в М.Видео-Эльдорадо создали собственную Agile-школу.
Компания проходит цифровую трансформацию, переходит на продуктовый подход и новый производственный процесс. Поэтому решение оказалось крайне удачным и своевременным. Ведь для стабильного развития и сопровождения команд нам нужно развивать внутреннюю экспертизу (руками agile-коучей). Кроме того, мы убеждены, что в компании достаточно людей, которые могут выбрать для себя еще одно направление развития — стать агентом изменений.
Школа Agile М.Видео-Эльдорадо имеет несколько весомых отличий от аналогичных проектов. Например, перед началом учебного процесса каждый студент получает на руки некий контракт, согласно которому он отдаёт себе отчёт в том, что делает. Там даже есть такие строчки: «я согласен с утверждением, что готов добровольно инвестировать в свое обучение 10-15 часов в неделю». Мы насильно никого не тянем, но даём уникальную возможность развиваться. И по отзывам учеников первой ступени дебютного потока можно сделать вывод, что Школа здорово изменила жизнь ее учеников.
Правда вместе с тем мы поняли, что пилотный проект оказался «ту мач»: из 28 отобранных к обучению в Школе человек курс окончили 18. Остальные просто не справились с нагрузкой. Эту ошибку мы хотим исправить за счет более плотной работы с мотивацией участников на продолжение обучения вне, чтобы независимо от сложности он смог успешно завершить Школу. Справедливости ради заметим, 14 человек из этих 18 железно продолжат обучение.
Сегодня обучающая структура Школы Agile выглядит так:
· I ступень – Soft skills, основы Agile и фасилитации (10 недель).
· II ступень – Основы обучения, коучинга, глубокое погружение в Agile-практики (8 недель).
· III ступень – Стажировка в продуктовых командах в роли Agile-коуча (4 недели).
· работа в учебных командах по 5-6 человек;
· 3 учебных спринта по 3 недели. Каждый из них имеет Цель — задание, которое нужно выполнить всей команде;
· по итогам каждого спринта проводится обзор с демонстрацией результатов;
· еженедельно 2 занятия в Zoom по 2,5-3 часа, на которых разбираются кейсы и выполняются различные практические задания;
· часть заданий может включать взаимодействие с действующими продуктовыми командами компании.
Вообще, когда мы объявили набор на первый поток, то не ожидали, что будет столько желающих: поступило более 50 заявок. Это говорит о высокой мотивации сотрудников. Далеко не каждый готов уделять по 10-15 часов в неделю учёбе, не считая полноценную ежедневную работу. Это большая смелость и ответственность.
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область:
— В Эльдорадо я устроился шесть лет назад грузчиком, за это время вырос до директора магазина в Ефремове. Работа нравилась, но стал ловить себя на мысли, что мои методики по повышению KPI сотрудников не приносят результата, решения проблемы не видел. Внезапно за три дня до отпуска получаю письмо, что идёт набор студентов в Школу Agile. Прошерстил интернет на предмет что такое agile-коуч, с чем его едят и подумал: попробую! Написал вступительное эссе о том, почему именно меня нужно зачислить в ряды учеников, получил положительный ответ и начал погружаться в новую для себя сферу.
Параллельно с учёбой в Школе и работой в магазине защищал диплом магистра в соседнем городе. Мне приходилось постоянно кататься между Липецком и Ефремовым, учиться на agile-коуча и руководить персоналом. Скажу честно: было очень трудно и настолько же интересно, иначе я бы бросил эту затею ещё после первого урока.
От нас требовалось взаимодействовать в команде, выполнять домашние задания. Мы работали не только на воркшопах, но и готовили собственные проекты. Моя команда, например, встречалась ежедневно с 08.45 до 09.45 и совместно выполняла все задания. На доске Miro делали себе общий рабочий стол, чтобы было удобно работать над проектом, выбирали себе фасилитатора на каждое задание, он же проводил общие встречи. В результате каждому довелось в этой роли побывать. Научились работать в Miro и Trello.
Мои ожидания по поводу обучения оправдались – уже сегодня я использую ряд методик в работе. Полученные знания пытаюсь применять как в команде продавцов, так и среди директоров региона.
Например, в команде продавцов я внедрял Agile-методики, с помощью SCRUM, т.е. ставил им задачи по системе SMART. Также решил попробовать одну из методик, так называемую «Ракету». Например, каждый мог рассказать о каком-либо интересном случае на работе, задача собеседника была за счет дополнительных вопросов и анализа информации получить объемную картину произошедшего. Кроме того, мы значительное время уделили построению и взаимодействию в команде, чтобы каждый мог решить любую задачу, расширяя сферы своих знаний. Вообще анализ и разбор пути от «To do» до «Done» позволяет оптимизировать многие внутренние процессы. Проанализировать ретроспективу наших проектов здорово помогает сайт Retromat (рекомендую).
Что касается продавцов, то та же система спринта даёт свои плоды, если людям ставить задачи не глобально, а этапами – вот сама задача, здесь я взял её в работу, вот она в процессе и здесь я её завершил – становится намного удобнее и понятнее. Я замерил метрики и выяснил, что продуктивность продавцов после внедрения техник agile-коуча выросла в 2 раза. При этом, нельзя сказать, что все сразу все понимают. Более того, некоторым кажется, что это особо не нужно. Да и мне в начале казалось, особенно, когда не все понимаешь, что это лишняя информация и нужна не всем.
Чтобы что?
Ну и совершенно логичный вопрос в конце: зачем всё это нужно нам? Всё просто: есть некий рубеж, достигая который, перестаешь расти и развиваться. Сидишь и сам себя спрашиваешь: что дальше? В группе М.Видео-Эльдорадо замелькали перспективы – с нуля реализовать крутой проект, и если всё сделать правильно, то можно создать крутую команду, с которой можно свернуть горы, можно обустроить комфортную атмосферу коллектива, когда с радостью идешь на работу, вырасти как профессионал, а главное решать насущные проблемы быстрее и эффективнее. Некий челлендж: осознанно войти в зону дискомфорта и встать в начале большого трудного пути. На наш взгляд, это момент, который нельзя пропустить просто из-за каких-то внутренних ограничений и убеждений.
Помимо личного развития, конечно же, хочется сделать крутой кейс и провести масштабную трансформацию компании, на которую будут опираться наши последователи философии Agile.
З.Ы. Нашим новорожденным коучам тоже нужен коуч, поэтому, если вы вдруг такой, Welcome on board.
Навыки Agile-коуча
Agile-коуч – многогранная профессия, которая соединяет в себе разные компетенции. Но какие именно навыки? Этот вопрос прозвучал недавно от будущих SWAY-коучей – студентов курса “SWAY – Agile для бизнеса”.
Я сразу задала вопрос в нашей группе “Agile вне IT” на Facebook – Какие из навыков Agile-коуча являются основными? – и предложила 8 вариантов ответа. Участники группы были достаточно активными, добавили 2 своих варианта. И вот как, согласно результатам опроса, расположились компетенции коуча по степени значимости:
Вместе с Agile-коучем, автором обучающего SWAY-курса Мариной Алекс мы рассмотрели каждую компетенцию. И у нас получился подробный список навыков Agile-коуча, который наверняка будет полезен начинающим специалистам в данной сфере.
Коучинг. Из названия профессии понятно, что в ней огромная составляющая коучинга. Коуч с английского – это тренер, но в отличие от спортивного или бизнес-тренера, коуч не скажет: “Вот твоя цель, а я знаю способ, как её достичь, нужно сделать это, это и это”. Задача коуча в том, чтобы задать правильный сильный открытый вопрос и помочь клиенту самому найти нужный ответ: “Какую цель ты хочешь достичь? Как ты можешь это сделать? Как ты поймёшь, что цель достигнута?” Поэтому коучинг называют искусством задавать вопросы.
Марина Алекс: “В коучинге, как и в авиации, квалификацию коуча принято оценивать по количеству “налётных” часов – часов индивидуального коучинга. Должно быть минимум 500 часов. У меня значительно больше плюс часы командного коучинга. Ведь у нас, как у пилотов: если ты будешь круто справляться с авиатренажёром, но не иметь реальных налётных часов, ты не сядешь за штурвал самолёта с сотнями человек в пассажирском салоне. Поэтому я постоянно учусь, посещаю тренинги по всему миру, поскольку коучинг – это один из основных навыков, который необходим Agile-коучу”.
Фасилитация (от англ. facilitate – «облегчать») – это процесс и одновременно набор инструментов, который помогает сделать работу группы, взаимодействие её участников более лёгким и простым. Благодаря фасилитации люди с противоположными точками зрения могут быстро прийти к соглашению или договорённости. Образно говоря, это искусство, которое позволяет каждому голосу в команде быть услышанным. Фасилитатор помогает правильно направить ход обсуждения какого-то вопроса, не даёт одной точке зрения подавить другую, обеспечивает баланс.
Марина Алекс: “Фасилитация – это когда ты управляешь динамикой группы, когда проводишь стратегические сессии, различные мероприятия: Планирования, Ретроспективы, когда разруливаешь конфликты.
Говоря о фасилитации, надо понимать, что это тоже “налётные” часы. Во время обучения получаешь теорию, вроде, всё понимаешь. Но, когда выходишь к людям, там всё по-другому. И чем больше ты проведёшь мероприятий, тем быстрее набьёшь руку. Здорово, конечно, получить сертификацию, овладеть техниками фасилитации. Но всё же следует делать ставку на практику, идти в поля, к людям, работать с реальными командами”.
Менторинг и наставничество. В народе говорят – наставить на путь истинный, т. е., воздействуя на человека словами, своим опытом, советом побуждать его изменить поведение в правильную сторону, склонить к хорошему. В случае с Agile-коучем, наставить команду и в целом компанию на путь Agile-изменений.
Здесь есть один интересный момент. Слово «менторинг» в переводе с английского означает «наставничество». Тогда почему эти понятия разводят?
Наставник, на мой взгляд, – это старший Agile-товарищ, проводник, он делится своим практическим опытом, даёт советы, взращивает Agile-культуру, прививает ценности, при этом оказывает психологическую поддержку команде и каждому из её участников. В наставничестве много от коучинга, к примеру, желание помочь, умение слушать.
Ментор тоже делится опытом и знаниями, но психологическая поддержка в его задачи, по большому счёту, не входит. Главная его функция – передать Agile-знания своему подопечному, пока тот учится применять их на практике.
Реальный опыт в бизнесе. Ещё один навык – понимание, что такое бизнес. Agile-коучу, который проводит трансформацию компании, внедряет гибкие методы управления, важно уметь разбираться в экономических процессах, иметь опыт работы в крупных организациях на руководящих должностях либо быть владельцем бизнеса, понимать цифры, видеть структуру компании, её культуру, не понаслышке знать, что такое HR. То есть человек должен быть с бизнес бэкграундом.
Консалтинг. Если Agile-коуч работает на уровне организации, проводит Agile-трансформацию, помогает компании менять структуру, процессы, ему нужно быть консультантом. Это совершенно другой навык, даже профессия. Консультант представляет экспертизу и решает проблемы бизнеса.
Марина Алекс: “Речь о том, что ты даёшь экспертные советы, конкретные рекомендации и берёшь на себя ответственность за результат, потому что компании меняют структуру, это многомиллионные риски. В этом случае ты консультант, не коуч, поскольку коучи не дают советы.
Если ты крутой коуч, но ты плохой консультант и плохой фасилитатор, то в этой профессии сложно чего-то добиться”.
Умение проводить тренинги важно для Agile-коуча, поскольку и в начале трансформации, и на любом её этапе возникает потребность обучать сотрудников компании – от рядовых до топов. В начале изменений нужно рассказать о новой культуре, гибкой методологии, новых эффективных инструментах. Проводим первый тренинг. Затем, когда имеющихся у сотрудников знаний и навыков уже не достаточно для преуспевающей деятельности компании, возникает потребность обучить команды, но без отрыва от производства, чтобы те смогли быстро внедрить полученные умения и повысить прибыльность компании. Опять проводим тренинги.
Тренинг – кратковременная форма обучения, поэтому фокус внимания направлен на практические задания и решение рабочих задач.
Главная функция коуча-тренера – не просто прочитать лекцию по конкретной теме. Тренер является экспертом. Зная свою команду, он выбирает из множества программ и техник именно те, которые позволят решить актуальный запрос: знакомство с культурой, распределение ролей, мотивация, командообразование, коммуникация внутри коллектива и т. д.
Марина Алекс: “Поделюсь своим опытом. Не знаю, правильно это или нет, но я не училась тренерству. Сразу нашла опытного тренера Елену Пляцук с 20-летним стажем именно в этой сфере. И мы с ней в паре стали вести тренинги. Она мне прямо в бою рассказывала, показывала. Я смотрела, как она делает, училась, а потом делала что-то своё. Т. е. через её менторинг, через наставничество я училась тому, как быть хорошим тренером. До сих пор не знаю, как правильно, я просто делюсь своим опытом с командами, интуитивно придумываю какие-то игры, создаю программы”.
Менеджмент. Невозможно научить команды планированию, приоритизации и постановке целей, если Agile-коуч не владеет навыками менеджмента – управленческой деятельности. К примеру, много трудностей команды испытывают, когда знакомятся с такими инструментами, как Ценностное предложение и Канвас. Уметь определять базовые цели – стратегические и тактические, уметь их приоритизировать, планировать в условиях неопределённости, самоорганизовываться и работать короткими итерациями/Спринтами – всё это гибкий менеджмент.
Ораторское искусство. Нужно много рассказывать, выступать перед самой разной аудиторией – внутри компаний и на масштабных конференциях, должна быть хорошо поставленная грамотная речь. Боязнь аудитории, камер, микрофонов будут тормозить ваше развитие.
Маркетинг, SMM (умение продвигать свой бренд). Умение себя презентовать и продавать свои услуги очень важно, поскольку без клиентов не будет роста, развития и в целом вас как коуча. Вы начинаете работать на себя, значит, создаёте свой бренд. Поэтому очень важно иметь комплексный маркетинговый план. Необходимо разбираться в продвижении в Интернете, соцсетях, уметь оценить себя, свои услуги, определить стоимость своего часа и многое другое.
И самое главное, Agile-коуч – это ПРАКТИК, который имеет огромный опыт внедрения Agile-методологии в компаниях самого разного уровня и специфики – от IT-сферы до продаж и медицины. Agile-трансформация длится месяцы и даже годы. Поэтому главная задача коуча в начале изменений – передать командам необходимые знания, техники, практики, инструменты и отточить принципы, чтобы люди могли следовать по выбранному пути самостоятельно, уже без коуча, не теряя энтузиазм и эффективность.
В заключение, о тех компетенциях, которые вы не получите ни на одном обучающем курсе, тренинге или из книг. Вы можете лишь сами открыть их в себе, развить и усилить. Речь об эмпатии, энергии и любви к людям.
Важно, что эмпатия органическая, осознанная: сопереживая эмоциональному состоянию другого человека, коуч не теряет себя, связи с реальностью, он объективен и способен помочь. Умение чувствовать всю команду и каждого её участника позволит коучу создать правильный климат в коллективе, где на первом месте стоит счастье людей.
Лидер-служитель – так называют Agile-коуча, поэтому важно, какая энергия исходит от него: с одной стороны, он лидер, ведёт тысячи людей на изменения, вдохновляет, заряжает их энергией, но при этом он им служит, это его миссия. Здесь важно понимать, что он лидер-служитель, не слуга. Это должна быть позитивная энергия, неиссякаемый источник которой внутри самого коуча.
P. S. Друзья, так ли, по вашему мнению, расположились навыки коуча в рейтинге по степени значимости? А, возможно, в списке нет той компетенции, которая должна быть? Поделитесь, пожалуйста, своим мнением в чате нашего сообщества “Аджайл для каждого”.