анкета результативности обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала: модели, методы и способы

Что такое оценка эффективности обучения персонала организации и зачем ее проводить

Оценка эффективности обучения персонала — это комплексная процедура анализа полученных знаний, приобретенных навыков и общего развития работников. Она помогает понять, оправдывают ли себя финансовые вложения. С помощью современных методов удается проанализировать, насколько увеличилась эффективность работника, улучшились компетенции и уровень профессионализма. Соответственно, вы сможете прогнозировать рациональность последующего вложения средств.

Оценку проводят из-за того, что современные вузы не справляются с запросами бизнеса. Налицо явное отставание образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что специалист приходит на производство с уже устаревшими знаниями, которые непригодны для эффективного роста и развития компании. Соответственно, работодатель вынужден вкладываться в обучение.

Хорошая компания готова потратит деньги на развитие сотрудников, ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств ради получения прибыли. Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не ради оценки, HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, стоят ли усилия вложенных средств.

Основные цели оценки эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала считают заключительным этапом управления развитием персонала в организациях и на предприятиях. Средства, которые тратят на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий, роста позиций на рынке.

Целесообразность программы обучения персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. В последующем измерение эффективности программы довольно сложно произвести напрямую, ведь результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

Вы можете использовать любые методы оценки. Учитывайте, что количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала.

Модели оценки эффективности обучения персонала

В менеджменте используют несколько моделей оценки эффективности обучения сотрудника, которые направлены на анализ определенных критериев. Основную модель разработал Дональд Киркпатрик, но в последующем ее дополнил Дж. Филипс. Существует и еще одна модель — “Таксономия Блюма”, но ее чаще используют в зарубежных компаниях. В целом, все из них достойны внимания HR-ов, которые нацелены на повышение результативности обучения и развитие сотрудников.

Описание модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику

Подходы к оценке эффективности системы обучения персонала у большинства руководителей разнятся. Но, как показывает практика, почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика. Она была подробно описана в 1959 году в книге “Четыре ступеньки к успешному тренингу”. Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников показал: чем больше уровней модели используется, тем сложнее становится процедура оценки, но точнее результат. Трудоемкость оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Особенности модели оценки эффективности обучения Дж. Филипсома

Американец Дж. Филипс в 1991 году добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — RОI. Он предназначен для анализа отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. На сегодняшний день его модель получила признание и успешно используется по всему миру. Однако при ее выборе вы должны понимать, что вам придется потратить время, ведь многоступенчатый анализ нельзя провести в считанные дни.

Формула расчета RОI:

ROI= (доходы – затраты) : затраты х 100%

Вместе с расчетом RОI довольно часто вычисляют показатель срока окупаемости. Он отражает период времени окупаемости инвестиций, которые были вложены в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Характеристика дополнительного метода оценки “Таксономия Блюма”

Существует и еще одна модель, которая практически неизвестна в России. Она носит название “Таксономия Блюма” (Bloom’s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей или сфер — ЗУН:

Модель очень похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности управления обучением персонала и понять, насколько правильно выбирают и используют программы HR-ы. Вы сможете только понять, вырос ли уровень профессионализма персонала и как это отразилось на работе.

Методы оценки эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных метода качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит анализ способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ — оценивает влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ направлен на экономическую оценку.

Применяя разные способы оценки можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Как правило, для этого используют экзамен классической формы, «проверочные ситуации». Иногда непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

Результат от полученных знаний оценивают по формулам или опытным путем по истечении некоторого временного интервала — шести или двенадцати месяцев после завершения курса. За этот промежуток времени проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние эйфории, возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражают в физических величинах, к которым относят численность персонала, коэффициент брака, коэффициент текучести кадров.

На что обратить внимание HR-у при оценке эффективности обучения персонала

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор. Экономическая оценка результативности подготовки сотрудников основана только на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве основного критерия принимают размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

Установленные критерии оценки эффективности обучения персонала еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников процесса — слушателей, тренеров и менеджеров процесса. После финиша программы и подведения результатов итоги сообщают в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используют при планировании дальнейшей подготовки.

Как показывает практика, на сегодняшний день проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма. Будьте внимательны, чтобы не отправить сотрудников на полностью бесполезные программы, от которых больше вреда, чем пользы.

Источник

Оценка качества и эффективности обучения персонала

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 12

Финансирование программ обучения и развития персонала на многих предприятиях осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у кадровых менеджеров и внешних поставщиков обучения инструментов оценки качества и эффективности обучения. В статье предлагаются такие инструменты.

Методический подход к оценке качества и эффективности обучения

Для оценки качества системы обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка качества осуществляется специалистом-экспертом. Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Качество обучения сотрудников определяется с помощью критериев результативности обучения (табл. 1).

Критерии результативности обучения

Для измерения (мониторинга) показателей (критериев) обучения применяются следующие методы:

После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников организации с дальнейшим расчетом эффективности обучения.

Организация вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т.п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации.

Такую форму оценки можно осуществить, используя следующие показатели: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т.д.

Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Поэтому мы считаем, что оценка данного показателя может проводиться 1 раз в год.

Вопрос возврата инвестиций в обучение является одним из самых важных в процессе развития системы обучения персонала для малых и средних организаций, ведь если организация инвестирует средства в обучение своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

Именно поэтому следует остановиться на проблеме оценки эффективности инвестиций в обучение, которую мы разделили на две составляющие:

Оценка эффективности инвестиционных вложений в обучение работников

На эффективность инвестиционных вложений в обучение работников влияют следующие факторы.

1. Соотношение стоимости обучения и рыночной оценки организации, следующей за этапом обучения. В соответствии с базовыми моделями теории человеческого капитала инвестиции в образование целесообразны, если поток будущих доходов (R) не меньше совокупных затрат на обучение (C) (или норма доходности инвестиций в образование не менее рыночной ставки процента).

2. Сумма превышения дохода (заработной платы) специалиста высшей квалификации над специалистом более низкой квалификации. Этот тезис основывается на том, что различия в заработной плате отражают различия вклада в деятельность организации. «Денежный доход от образования» выявляется как разность в пожизненных заработках тех, кто имеет неодинаковое образование. В издержки образования помимо непосредственных расходов на обучение включают и так называемый упущенный доход. Это тот потенциальный заработок, который человек мог бы получить, если бы работал, а не учился. То есть потерянные заработки измеряют ценность времени учащегося, затраченного на формирование его человеческого капитала. На долю недополученного дохода, по оценкам экспертов, приходится обычно больше, чем на долю прямых издержек на образование.

3. Степень узости специализации программы обучения. По опыту Мирового банка в сфере образовательных инвестиций, узость специализации обратно пропорциональна ее эффективности.

4. Уровень внутренней эффективности. Внутренняя эффективность показывает соотношение между затратами на обучение и его качеством. Для повышения данной эффективности необходимы качественный выбор критериев подготовки преподавателей, совершенствование учебных программ. Полученные в процессе обучения знания и навыки должны быть востребованы в процессе дальнейшей работы сотрудника.

Итак, обучение сотрудников является важнейшим фактором, влияющим на дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Вложения в обучение в равной степени важны как для сотрудника, так и для самой организации, поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более высоким качеством и эффективностью.

Измерение показателей эффективности обучения

Успех обучения будет определяться той добавочной стоимостью, которую оно принесет организации. Измерение показателей эффективности обучения для организации будет проводиться в двух различных плоскостях (табл. 2).

Показатели эффективности обучения персонала

Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Для того чтобы гарантировать действенность ROK и ROI, их нужно внедрять на ранних этапах формирования системы обучения. Измеряемые ими показатели также должны быть определены заранее и скорректированы по мере их использования. Сбор необходимой информации должен протекать непрерывно в соответствии с четко сформулированными правилами.

Измерение эффективности обучения ROK относится к той части улучшения результатов деятельности, которые могут быть отнесены на счет непосредственно обучения, например показатель прибыли на инвестиции в обучение. Существуют два основных способа достижения прибыли на инвестированный капитал: увеличить доходы или сократить затраты. В идеале следовало бы отдельно измерить как доходы, так и затраты, связанные с обучением. Но на практике получить такие данные редко представляется возможным.

Чтобы преодолеть эту трудность, на практике целесообразно использовать связующие показатели, которые можно условно разделить на две категории: метрика конечных результатов и прогнозируемая метрика. При помощи первой можно отразить действительные итоговые финансовые результаты, достигнутые благодаря обучающей интервенции. Но, в силу того что установить прямую связь между инвестициями в обучение и показателями деятельности организации практически невозможно, эта метрика мало пригодна для представления отчетных данных. Вторая метрика делает возможным получение количественных данных, способствующих достижению желаемых конечных результатов. Эта метрика более процессно-ориентированная и направлена на определение средств достижения целей.

Измерить ROK можно при помощи показателей, связывающих показатели эффективности деятельности организации и обучения, ими являются:

Измерение данного показателя проводится по результатам годовой оценки сотрудников на основе профиля должности, описывающего необходимые ключевые компетенции, требуемые для выполнения трудовой деятельности.

В результате очередной годовой оценки персонала, следующей после прохождения обучения, выполняется сравнение балльных показателей (например, 5-балльная шкала) сотрудников, прошедших обучение. Далее рассчитывается разница между общим баллом по ключевым компетенциям до и после прохождения обучения.

Выявляются причины неудовлетворенности с целью улучшения следующих программ обучения.

Если при определении трех связующих показателей наблюдаются положительный результат и динамика, то можно говорить об эффективности программы обучения персонала и ее положительном влиянии на показатели эффективности деятельности всей организации.

Методы измерения эффективности обучения персонала ROI используют для решения следующих задач:

Однако следует отметить, что процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

ROI рассчитывается по формуле:

Затраты на обучение оцениваются финансовыми и временными показателями:

При сравнительном анализе эффективности различных программ обучения, различных категорий персонала за различные периоды времени выявляются несоответствия процесса обучения, устанавливаются причины отклонений и разрабатываются корректирующие действия.

Для оценки эффективности системы обучения в целом можно использовать следующую формулу:

Помимо оценки эффективности обучения руководством организации и менеджером по персоналу необходимо, чтобы сотрудники организации, а также обучающая организация-партнер также оценили прошедшее обучение.

Для этого были разработаны анкета для сотрудников и форма отчета обучающей организации о проведенном обучении сотрудников.

Служба управления персоналом производит обработку представленных показателей и заполненных форм, а затем формулирует общее заключение, которое представляется руководству организации.

Таким образом, оценка качества и эффективности обучения позволяет не только проанализировать процесс обучения персонала, но и разработать практические рекомендации по дальнейшему совершенствованию формирования системы обучения управленческого персонала по основным составляющим ее элементам.

Источник

Оценка результативности подготовки персонала

«Контроль качества продукции» Май 2009

Развитие и профессиональный рост персонала — главный резерв повышения эффективности деятельности и одно из основных условий успешного функционирования компании

Развитие и профессиональный рост персонала — главный резерв повышения эффективности деятельности и одно из основных условий успешного функционирования компании. Как выбрать обучающую организацию и оценить эффективность обучения?

О.Б. Королева — директор НОУ «Уральский межрегиональный сертификационный центр» (НОУ «УМСЦ») (Екатеринбург), эксперт Системы сертификации ГОСТ Р, эксперт (аудитор) СДС «Военный Регистр»

Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять.
Джек Филипс

Вопрос подготовки персонала стал в настоящее время одним из самых приоритетных для любой организации, нацеленной на постоянное развитие, повышение своей конкурентоспособности на рынке, получение прибыли. Для достижения необходимой компетенции персонала одни организации создают внутрикорпоративные системы обучения (например, учебные центры), другие — периодически организуют семинары и тренинги с приглашенными преподавателями и бизнес-тренерами, третьи — направляют своих сотрудников в различные обучающие организации на кратковременные курсы повышения квалификации или на тематические семинары и т.п. Но как среди все увеличивающегося числа тренинговых и консалтинговых фирм выделить действительно нужные?

Чтобы обучение принесло реальную пользу и действительно стоило затраченных на него средств, следует четко определить для себя ожидания и цели, ведь чем конкретнее сформулирована задача обучения, тем выше вероятность достижения результата. После этого приступайте к выбору конкретных фирм и методов обучения. Существенную помощь в этом может оказать ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению». Основным критерием при выборе тренинга или обучения и учебной организации всегда является ориентация на развитие бизнеса и повышение эффективности работы отдельного работника и организации в целом.

Определение потребности в обучении и выбор обучающей организации — первый этап в процессе подготовки персонала. Краткий перечень критериев и примерный порядок осуществления процесса обучения приведен на рис.1.

Рис.1. Краткий перечень критериев и примерный порядок осуществления процесса обучения

Методы оценки результативности обучения

Существует несколько всемирно признанных моделей:

• Оценка программ обучения: четыре уровня Киркпатрика (Evaluating Training Programs: the Four Levels);
• Возврат на инвестицииФилипса (Return on Envestments);
• Целевой подходТайлера (Tyler’s Objectives Approach);
• Модель Скривенса, нацеленная на результат (Scriven‘sFocusOnOutcomes);
• Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam), которая расшифровывается следующим образом: Contextevaluation (контекстное оценивание), Inputevaluation (оценивание на входе), Processevaluation(оценивание процесса) и Productevaluation (оценивание продукта);
• Модель Берда CIRO: Contentevaluation (оценивание контекста), Inputevaluation (оценивание на входе), Reactionevaluation (оценивание реакции), Outcomeevaluation (оценивание результата) и др.

Рассмотрим указанные методики подробнее.

Модель Кикпатрика

С 1959 г. для оценки результативности обучения широко применяется модель Кикпатрика, предусматривающая четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция — понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя). Ниже приведены примеры содержания подобных анкет.

Анкета по оценке проводимого обучения*

1. Полезен ли материал и насколько?
2. Достаточно ли полно изложен материал?
3. Что особенно заинтересовало?
4. Уровень подготовки преподавателей
5. Является ли тема тренинга современной и актуальной?
6. Можно ли применить на практике?
7. Какие мероприятия по применению полученных знаний и навыков Вы можете предложить?
8. Есть ли у Вас замечания, предложения, пожелания?
9. Какие тренинги Вы хотели бы посетить?

*Такая анкета может предусматривать балльную оценку

Анкета по оценке результативности обучения
(заполняется руководителем обучившегося сотрудника по прошествии некоторого времени)

Наименование подразделения
Период обучения с…по…

Какие изменения произошли в Вашем подразделении после обучения?

1. Повысилась квалификация работника
2. Повысилась производительность труда
3. Уменьшились случаи нарушения техники безопасности
4. Снизилось количество случаев нарушения технологической дисциплины
5. Уменьшился объем выпуска несоответствующей продукции
6. Оценка предложенных ________ ФИО обучившегося сотрудника______ мероприятий по применению полученных знаний и навыков
7.Какие темы обучения Вы можете предложить для дальнейшей подготовки?
8.Заключение руководителя по результатам обучения:

Уровень 2. Усвоение (обучение) — что нового и полезного было усвоено в процессе обучения.

Уровень 3. Поведение — что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат — повлияло ли на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

У данной модели есть недостаток. Она не позволяет принимать информированное решение о вложении средств в обучение до того, как эти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то в любом случае что-то изменить уже слишком поздно —деньги потрачены.

Уровень 4 интересен прежде всего акционерам и руководителям, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудника организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано. Для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени и на повседневную работу его не хватит. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.

Модель Филипса

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 г. Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на данном уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

Доходы от обучения работников (добавленная стоимость)

Затраты на обучение

Тем не менее, расчет ROI требует больших временных затрат.

Модель Тайлера

По мнению Тайлера, одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

1. Постановка четких целей и задач.
2. Классификация поставленных целей и задач.
3. Определение целей и задач в терминах поведения.
4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
5. Определение техники оценивания.
6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.
7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл повторяется. Оценивание непосредственно обучения начинается между шагами 3 и 5. На шаге 7 можно сравнить модели поведения, образовавшиеся после проведения мероприятия, с запланированными.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках данной модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по ROI (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д., у Тайлера ничего не сказано.

Модель Скривенса

Данная модель нацелена на результат и требует наличия внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны, это удобно. В частности, если упор делается на эффективность работы компании — проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не подробной. Данная модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима

Эта системная модель состоит из четырех основных компонентов:

• контекст — определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены;
• вход — определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности;
• процесс — оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план;
• продукт — оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Модель изучает как сам процесс, так и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации» (не путать с «оцениванием»!), т.е. акцент делается на результате.

Модель Берда

Вышеуказанная модель охватывает несколько уровней Модели Киркпатрика (уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат. Во многом эта модель похожа на модель Стафлебима CIPP и тоже страдает недостатком деталей и рекомендаций по использованию каждого из четырех основных компонентов.

Модели Стафлебима CIPP и Берда CIRO в какой-то мере следуют за моделями Киркпатрика и Филипса в плане использования контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга, чтобы в будущем можно было дать ответ на вопросы о его ценности и правильном использовании ресурсов.

Заключение

Даже если руководитель полностью удовлетворен эффективностью работы своих сотрудников, обучение персонала принесет пользу организации, т.к. оно:

• поможет сотрудникам изжить устаревшие или даже опасные методы работы, улучшить ее качество;
• позволит повысить уровень квалификации для выполнения новых, более сложных заданий и проектов;
• подготовит к неизбежным изменениям, например, увеличению объема текущей работы;
• поможет развить навыки общения, необходимые для налаживания хороших взаимоотношений с клиентами.

Нельзя добиться успеха в бизнесе, топчась на месте. Необходимо искать новые возможности для развития и своевременно приспосабливаться к изменению условий. Вкусы и запросы потребителей меняются. Возникает потребность в новых видах товаров и услуг. Свою долю рынка приходится отстаивать в условиях обостряющейся конкурентной борьбы. Обучение помогает встретить грядущие изменения во всеоружии.

Источник