Что лучшие в мире менеджеры делают по другому
Что лучшие в мире менеджеры делают по другому
Маркус Бакингем, Курт Коффман
Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным.
Подобные менеджеры – это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель – помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга – результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику – частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора – и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена (обязательное условие – как минимум один человек в подчинении). Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления.
Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Стереотипам следовать легче. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному – работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме.
Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров – труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и – наверное, самое важное – желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику.
В книге собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены.
Итак, Майкл. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10 % лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл – великий менеджер.
По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла.
Институт Гэллапа (ИГ): Расскажите о вашей лучшей команде.
Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек.
ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании.
Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Их было четверо. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут.
Гэри был бесхитростным, – не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.
Эмма сплачивала нас. Она была очень спокойной и ответственной, всегда помнила о других членах команды. Перед нелегким субботним вечером Эмма обычно собирала народ и напоминала коллегам, что надо хорошо показать себя, быть бдительными, помогать друг другу при затруднениях.
Эти четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.
Читать онлайн «Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»
Автор Маркус Бакингэм, Курт Кофман
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Бакингем М.
Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому / Маркус Бакингем, Курт Коффман; Пер. с англ. — 5-е изд. — М. : АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности.
Подобные менеджеры — это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель — помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга — результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику — частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора — и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
Сначала нарушьте все правила!
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Бакингем М.
Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому / Маркус Бакингем, Курт Коффман; Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным.
Подобные менеджеры — это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель — помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга — результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику — частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора — и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена (обязательное условие — как минимум один человек в подчинении). Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления.
Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Стереотипам следовать легче. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному — работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме.
Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров — труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и — наверное, самое важное — желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику.
В книге собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены.
Итак, Майкл. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10% лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл — великий менеджер.
По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла.
Институт Гэллапа (ИГ): Расскажите о вашей лучшей команде.
Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек.
ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании.
Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Их было четверо. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут.
Гэри был бесхитростным, — не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.
Эмма сплачивала нас. Она была очень спокойной и ответственной, всегда помнила о других членах команды. Перед нелегким субботним вечером Эмма обычно собирала народ и напоминала коллегам, что надо хорошо показать себя, быть бдительными, помогать друг другу при затруднениях.
Эти четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.
ИГ: А где они сейчас?
Майкл: Сьюзан, Эмма и Гэри окончили университет и вернулись на восток, а Брэд и сейчас работает со мной.
ИГ: У вас есть секрет формирования блестящих команд?
Майкл: Нет, вряд ли здесь есть какой-то секрет. Думаю, главная задача хорошего менеджера — помочь человеку чувствовать себя комфортно, оставаясь самим собой. Ведь все мы во многих ситуациях теряем чувство уверенности. Разве не было бы замечательно, если бы на работе мы не попадали в подобные ситуации? Я не старался переделать Брэда, Сьюзан, Гэри и Эмму. Я не стремился сделать их клонами друг друга. Я хотел создать атмосферу, в которой они бы раскрылись как личности. Они не пытались подавить друг друга, а клиенты были ими довольны, поэтому меня не заботило, что они были такие разные.
ИГ: Как вам удалось настолько хорошо узнать этих людей?
Майкл: Я проводил с ними много времени: я их выслушивал, мы часто отправлялись вместе пообедать или пропустить стаканчик, иногда я приглашал их на выходные к себе в гости. Все это помогало мне понять, какими они были на самом деле.
Рецензии на книгу « Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому » Бакингем, Коффман
Смотрите фотографии книги.
об авторах
Маркус Бакингем / Marcus Buckingham
На протяжении 20 лет занимался в Институте Гэллапа изучением особенностей выдающихся руководителей, менеджеров и компаний, активно продвигает и развивает концепцию использования сильных сторон личности. Автор книг «Заставьте свои сильные стороны работать: Шесть этапов пути к выдающимся результатам», «Единственное, что следует знать», соавтор бестселлеров «Добейся максимума» и «Сначала нарушьте все правила» и других. В настоящее время возглавляет собственную компанию, которая предоставляет услуги в области консультирования, тренинга и дистанционного обучения, ориентированные на использование сильных сторон личности. Маркус Бакингем окончил Кембридж в 1987 году, получив степень магистра в области общественных и политических наук. Является членом консультативного Комитета по лидерству и управлению при госсекретаре США.
Курт Коффман
Руководитель глобальной практики Института Гэллапа, консультант по организации рабочих мест, независимый эксперт, соавтор книг «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», «Делай так! Укрепление организации за счет развития человеческого потенциала», лектор. Работал со многими компаниями, входящими в список Fortune 500. Его исследования пользуются огромным спросом и в Европе, и в Азии, и на Ближнем Востоке.
Книгу купили в подарок. Книгу нужно читать всем.
Институт Гэллапа опросил в 1998 году 105000 человек (24 компании, 12 отраслей экономики) с целью выявить взаимосвязь удовлетворенности сотрудников и результатов коммерческой деятельности оргединиц в различных компаниях.
Люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать ценный персонал, тратятся огромные средства на зарплату, бонусы, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах.
Институт Гэллапа выявил 12 вопросов, с помощью которых можно определить качество рабочего места:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из лучших моих друзей?
11. За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Если вы сможете обеспечить такую рабочую атмосферу, что ваши подчиненные дадут положительные ответы на все 12 вопросов, честь вам и хвала.
Добавлю подробное содержание
Почему книга достойна прочтения
Книга подводит итог грандиозной двадцатипятилетней работы Института Гэллапа.
В ней собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров.
Она учит тому, как выявлять существующие таланты людей и помочь раскрыться сильным сторонам каждой личности.
Для кого эта книга
Для всех менеджеров, которые хотят в полной мере реализовать собственный потенциал и помочь раскрыться талантам своих подчиненных.
Ключевые понятия
Управление персоналом, менеджмент, талант.
6-е издание.
Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому
Те, кто искали эту книгу – читают
Эта и ещё 2 книги за 299 ₽
Отзывы 2
Книга для руководителей, для бизнеса и человека в нем
Для меня эта книга – книга открытие, она должна быть настольной для каждого руководителя. Если Вы хотите, чтоб Ваша компания работала хорошо, сотрудники вкладывались по максимум, а вы процветали – Вам необходимо ее прочитать. Конечно, еще и применить основные подходы в своей работе.
Это книга по управлению и для управленцев, она освещает вопросы подбора, мотивации, перспективы построения карьеры, постановки задач и контроля.
Важный эффект книги – это осознание ценности сотрудников, необходимости мотивации и акцент на их сильных качествах, что позволяет сосредоточится на достижениях и создать благоприятную атмосферу для работы.
Авторы на каждое теоретическое положение приводят примеры из работы компаний, подобран большой практический материал.
Присутствует инструмент для диагностики и формирования корпоративной культуры, уже применяемый не одной крупной компаний в России. Вы можете использовать его как для масштабного исследования своей организации, так и для выстраивания работы отдельного отдела.
Для остальных книга будет интересна с позиции определения своего места в компании, мотивации и поиска ресурсов для развития.