что помогает выявить матричный метод

Матрица решений, матричный анализ, метод Пью

Представьте себе, что ваш начальник назначил вас руководить выбором новых внештатных поставщиков продуктов IT. Вы уже нашли несколько разных поставщиков, и теперь вам нужно выбрать с кем из них заключить договор.

Можно было бы использовать критерий минимальных затрат. Но вы же не хотите основывать свое решение только на стоимости – необходимо принимать во внимание и такие факторы, как длительность контракта, применяемые технологии и качество обслуживания. И как же вы можете убедиться, что вы приняли лучшее решение, принимая во внимание все эти различные факторы?

Метод матрицы решений представляет собой полезный инструмент для принятия подобных решений. Его сила в наибольшей степени проявляется тогда, когда вам предстоит сделать выбор из набора подходящих альтернатив и при этом учесть несколько различных факторов.

Научившись применять метод матрицы решений вы можете уверенно и рационально принимать решения.

Как использовать матричный анализ

Метод матрицы решений работает так: вы составляете таблицу, где заголовками строк будет список вариантов из которых нужно сделать выбор, а заголовками столбцов будут факторы, которые нужно учесть. Далее вы оцениваете каждую комбинацию вариант/фактор, используя для этой оценки весовой коэффициент.. Затем полученные оценки суммируются для каждого варианта решения и вы получаете общую оценку.

Может звучать несколько сложно, но данный метод довольно все же прост в использовании. Рассмотрим пошаговое руководство с примером.

Шаг 1

Запишите все ваши варианты решений в первой колонке таблицы в качестве названий строк таблицы, и перечислите факторы, которые нужно рассмотреть, в качестве названий столбцов. Например, если вы покупаете новый ноутбук, факторами для рассмотрения могут быть стоимость, размеры и емкость жесткого диска, вес, размер экрана и т.п.

Шаг 2

Теперь заполняйте ячейки вашей таблицы, оценивая каждый вариант выбора решения для каждого фактора. Оценка варианта может находиться в пределах от 0 (плохо) до 5 (отлично). Заметим, что вы не обязаны проставлять разные оценки для каждого варианта – если ни один из них не подходит для конкретного фактора в вашем решении, то все они могут получить оценку 0.

Шаг 3

Следующим шагом является определение относительной важности факторов в принятии решения. Обозначьте ее числами, скажем от 0 до 5, где 0 означает, что данный фактор совершенно неважен для окончательного решения, а 5 означает, что он весьма важен. (Вполне допустимо иметь факторы с одинаковой важностью.)

Подсказка: Эти значения могут быть достаточно очевидными. Если это не так, то для их оценки и ранжира можно воспользоваться методом парного сравнения.

Шаг 4

Теперь нужно перемножить полученные на шаге 2 оценки с относительной важностью фактора, которую вы определили на шаге 3. Это даст вам взвешенные оценки для каждой комбинации вариант/фактор.

Шаг 5

Наконец, сложите все взвешенные оценки для каждого из ваших вариантов решения. Тот вариант, который получит наибольшую сумму, выигрывает!

Подсказка: Если ваша интуиция говорит вам, что вариант с наивысшей оценкой не является самым лучшим, то подумайте об оценках и весах, которые вы использовали. Это может быть признаком того, что определенные факторы более важны, чем вы первоначально предположили.

Пример матрицы решений

Производитель продуктов питания нуждается новом поставщике основных ингредиентов для своих продуктов. У него есть четыре варианта выбора поставщика.

Факторами, которые он хочет учесть при принятии решения, являются:

Вначале он заполняет таблицу, показанную на слайде 2 и оценивает, насколько хорошо поставщики удовлетворяют каждому фактору:

Далее он решает, какие относительные веса имеет каждый фактор (первая строка таблицы). Он умножает их на уже введенные в таблицу оценки и подсчитывает итоговую сумму (в правом столбце), как показано на слайде 3.

Слайд 2. Пример матрицы решений, показывающий взвешенные оценки и то, насколько каждый поставщик удовлетворяет каждому фактору

В результате становится понятным, что наилучшим вариантом решения будут выбор поставщика 4, несмотря на отсутствие гибкости в отсрочке.

Основные моменты

Метод матрицы решений помогает вам выбрать из нескольких вариантов решения, когда требуется принимать во внимание различные факторы.

Для использования этого инструмента вы располагаете варианты решения в качестве строк таблицы. Колонки таблицы представляют собой факторы, которые необходимо учитывать. Каждый выбор варианта оценивается с использованием чисел от 0 (плохо) до 5 (очень хорошо), и затем к этим оценкам применяются веса, показывающие важность каждого из факторов в принятии решения.

Умножая каждую оценку на вес фактора, мы показываем вклад комбинации фактор/вариант в общий выбор. После этого для каждого варианта выбора подсчитывается итоговая сумма. Наибольшая сумма будет соответствовать наилучшему варианту.

Источник

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях / И.Ф. Урманбекова, Н.Р. Самадова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83-88.

МНОГОМЕРНЫЕ (МАТРИЧНЫЕ) МЕТОДЫ И ПРИЁМЫ АНАЛИЗА В

МАРК Е ТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ

Н.Р. Самадова, старший преподаватель

Ташкентский финансовый институт

Обеспечение эффективного использ о вания имеющихся ресурсов и удовлетв о рение запросов потребителей требуют от предприятия анализа протекающих на рынке процессов. С этой целью проводя т ся маркетинговые исследования в рамках осуществляемой предприятием маркети н говой деятельности.

В данной статье подробнее остановимся на рассмотрении многомерных (матри ч ных) методов, которые широко примен я ются, в диагностике финансово-хозяйственного положения в рамках стр а тегической диагностики, и прежде всего, анализ стратегической позиции предпр и ятия на рынке.

Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование с и туаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сл о жившейся рыночной ситуации и собстве н ных возможностей. Среди наиболее и з вестных можно выделить:

Название метода по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа ( Strength – достоинс т во, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза). Использ у ется для определения всех сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, а также в изучении рыночных возможностей (O) и потенциальных угроз (T). Результатом я в ляется оценка конкурентоспособности предприятия в целом и (или) отдельных видов продукции, а также формирование рыночной стратегии (рис. 1).

Как воспользоваться во з можностями

За счет чего можно сн и зить угрозы

Что помешает воспольз о ваться возможностями

Самые большие опасн о сти

Рис. 1. Матрица SWOT-анализ — Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа )

Модель позволяет организации класс и фицировать каждое из своих подраздел е ний (товар, услуг) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отраслях.

Теоретическая база модели основывае т ся, прежде всего, на концепции жизненн о го цикла товара (ЖЦТ) и на вытекающей из неё концепции кривой опыта.

Из различных концепций, предложе н ных бостонской консультационной гру п пой, наибольшее практическое значение получила модель «Рост рынка – доля ры н ка», представленная в виде соответству ю щей матрицы (рис. 2).

Высокий (бол ь ше 10%)

Относительная доля рынка

Рис. 2. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Используя данную модель, организация может определить два существенных фа к тора:

1) какое из подразделений играет вед у щую роль на рынке по сравнению с конк у рент а ми;

2) какова динамика её рынков (разв и ваются, стабилизируются или сокращаю т ся).

В основе модели лежит предположение, что чем больше доля организации на ры н ке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства.

Модель выделяет подразделения орг а низации, производящие товары, наход я щиеся на разных этапах своего жизненн о го цикла, и предполагает формулировку стратегии их ма р кетинговых действий. По терминологии «Бостон консалтинг групп» они получили назв а ния: «трудные дети», «звёзды», «дойные коровы» и «неудачн и ки».

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше ск о рость роста рынка, тем больше возможн о сти развития организации; чем больше д о ля рынка, тем сильнее позиции организ а ции в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат обр а зует четыре квадрата. Если продукты х а рактеризуются высокими значениями об о их показателей, то они называются «звё з дами», их следует поддерживать и укре п лять. Правда, у «звёзд» есть один недост а ток – поскольку рынок развивается выс о кими темпами, то «звёзды» требуют выс о ких инвестиций, таким о б разом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением п о казателя X и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генер а торами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сре д ства в развитие продукта и рынка (рынок не растёт или растёт незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя X и высоком Y продукты называются «тру д ными детьми», их надо специально из у чать, чтобы установить, не могут ли они при известных инвестициях превратиться в «звёзды». Когда показатели X и Y имеют низкие значения, продукты называются «неудачниками», приносящими малую прибыль, от них необход и мо избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, отн о сятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, зн а чение к о торого пропорционально радиусу окружности, проведённой вокруг точки, характеризу ю щей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объём реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, нач и нают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звёзды», по мере насыщения спроса переходят в «до й ные коровы» и заканчивают свою рыно ч ную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдел ь ных рынков, так и для суммарного рынка. Ма т рица БКГ помимо уровня отдельных продуктов применяется на уровне подра з делений организации и организации в ц е лом.

В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по резул ь татам деятельности отдельных подразд е лений или организаций конкурентов в ц е лом.

«Трудные дети». Речь идёт о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненн о го цикла. Они незначительно воздейств у ют на рынок (небольшая доля на рынке) в разв и вающейся отрасли (быстрый рост). Относительные преимущества товаров н е ясны, дом и нирующее положение на рынке занимают товары конкурентов, товар в массе своей не известен потребителю. Вместе с тем прогнозируемый рост рынка делает товар привлекательным, перспе к тивным, обещающим в будущем прин о сить большие прибыли.

Учитывая неясность положения товара на рынке, организация должна опред е литься, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее формировать н о вые каналы сбыта, улучшать характер и стики, снижать цены и т.д. Необходимо тщательно оценить риск инвестиционного вложения и свой потенциал имеющихся ресурсов, так как для поддержания и ув е личения доли рынка данные товары тр е буют больше финансовых влож е ний, чем приносят прибыли. На основании оценки риска принимается решение – интенсиф и цировать маркетинговые усилия или ух о дить с рынка.

«Звёзды» занимают лидирующее пол о жение (высокая доля рынка) в развива ю щейся отрасли (быстрый рост рынка). Они дают большие прибыли, но вместе с тем требуют большого финансирования для поддержания роста рынка.

Основная стратегическая цель – по д держать отличительное преимущество о р ганизации в условиях растущей конкуре н ции, а также использование прибыли для финансирования растущих товаров. По мере замедления развития рынка «звёзды» переходят в разряд «дойных коров».

«Дойные коровы» занимают лидиру ю щее положение (большая доля рынка) в относ и тельно зрелом рынке (низкий темп роста рынка). Поскольку сбыт относител ь но стабилен, без значительных затрат на формирование спроса и объём произво д ства большой (низкая себестоимость), «дойная корова» даёт больше, чем требует на поддержание объёма реал и зации. Эту прибыль направляют на поддержание т о варов, находящихся в других фазах ЖЦТ.

«Неудачники» – продукты, относящи е ся к фазе насыщения ЖЦТ. Их объём сб ы та о г раничен (небольшая доля на рынке) в сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительный срок пр и сутствия на рынке, им не удаётся привлечь к себе достаточное число потребителей.

Для этих товаров характерны чрезме р ные издержки и незначительные возмо ж ности роста. Преимущества данной мод е ли:

– возможность наглядного представл е ния стратегических проблем

– генерирование альтернатив маркети н говых стратегий;

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет опр е делённые недостатки. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о р ы ночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут применят ь ся качественные шкалы, использующие такие градации, как бол ь ше, меньше, равно и т.п.

Основные критерии модели – привлек а тельность рынка и преимущества в конк у ре н ции, представленные в виде матрицы (рис. 3).

Источник

Что помогает выявить матричный метод

Матрицей размера m×n называется прямоугольная таблица из чисел, содержащая m строк и n столбцов и имеющая вид:

Нам известны основные операции над матрицами: равенство матриц; транспонирование; сложение; умножение матрицы на число; умножение матрицы на матрицу.

Вообще, можно сказать, что матрица – это математический объект, записываемый в виде прямоугольной таблицы элементов кольца или поля.

Матрицы впервые появились в середине ХVIII столетия в работах английских математиков А. Кэли и У.Р. Гамильтона. А уже общественный вклад в разработку общей теории матриц внесли русские математики А.Н. Крылов, Лапло-Данилевский.

Как показывает практика, современному экономисту необходима основательная математическая подготовка. В число наиболее важных математических дисциплин для экономиста входит линейная алгебра, а именно матричная алгебра. Это обусловлено тем, что экономико-математические модели, которые широко применяются сейчас в исследовательской и плановой работе, часто предназначены для описания взаимосвязи экономических структур, их динамики во времени, зависимости от ряда факторов. Одним из наиболее компактных, удобных в применении способов является матричное отображение, что позволяет формализовать поставленную проблему.

Благодаря простоте формы и богатому экономическому содержанию матричные методы находят широкое применение в экономической практике: статистические расчёты, организация нормативного хозяйства, сокращение документооборота, организация внутрипроизводственного хозрасчёта и для экономического анализа.

Матричные методы можно также использовать для моделирования экономики отраслей народного хозяйства, экономики республик, народного хозяйства страны. Матрицы данного типа носят название межотраслевого баланса и находят широкое применение в планировании и статистике.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что в экономической деятельности, в большей степени, используется метод анализа. Такой метод применяется для целей анализа сложных и многомерных экономических явлений. Чаще всего эти методы используются при необходимости сравнительной оценки функционирования организаций и их структурных подразделений. Следовательно, матричный метод в экономике – это метод научного исследования свойств объектов на основе использования правил теории матриц, по которым определяется значение элементов модели, отражающих взаимосвязи экономических объектов. Используется в тех случаях, когда главным объектом исследования являются балансовые соотношения затрат и результатов производственно – хозяйственной деятельности и нормативы затрат и выпусков. Рассмотрим на примере самое простое применение матрицы в отраслях экономики.

Источник

Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала

При разработке системы мотивации персонала на предприятии одной из важнейших задач является оценка и сравнение результатов труда сотрудников. Необходимость учитывать при этом разнородные по единицам измерения и значимости показатели создает определенные трудности. Использование матричного метода измерения результативности позволяет не только объективно и точно провести оценку, но и обеспечить мотивацию людей, нацелить их на достижение поставленных задач.

Создание системы мотивации персонала на предприятии обычно сводится к решению трех основных вопросов: «кому?», «за что?» и «сколько?» платить.

Для начала необходимо проанализировать отчетность. Результаты работы каждого из объектов анализа (структурное подразделение, бригада, смена, рабочее место и т. п.) характеризуются не одним, а несколькими показателями, не всегда совместимыми по единицам измерения. Даже на уровне рабочего места обычно оцениваются объем продукции, ее качество и дисциплина труда. Конечно, возможны варианты, но эти показатели встречаются чаще всего. Объединение разнородных показателей в общий результат — процесс непростой. Кроме того, показатели отличаются по значимости, то есть по степени влияния на общий результат. Не каждый из них можно измерить или рассчитать, зачастую приходится прибегать к косвенным методам (например, применяя качественные оценки: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно»). Использование же только экономических, количественных показателей не всегда отражает достижение тех целей и задач, которые поставлены перед конкретным структурным подразделением в данный момент. К примеру, цех, осваивающий новую продукцию, и тот же цех, но в условиях стабильного производства, имеют разные задачи. Соответственно, отличаются и показатели их выполнения.

При анализе результатов приходится сравнивать несколько объектов, характеризующихся различными комплексами показателей. Для сравнения объекты (подразделения) обычно группируют по принципу однотипности показателей. Отдельно сравнивают, например, цеха основного производства, цеха вспомогательного производства, службы и пр. Это существенно ограничивает возможности анализа, объективность и точность результата. Кроме того, роль подразделений в общем экономическом результате предприятия или бригад (участков, смен, работников) в общем результате цеха/отдела отличается, даже если эти подразделения относятся к одной производственной группе. Здесь следует учитывать не только сам результат работы, описанный группой показателей, но и численность персонала в данном структурном подразделении (бригаде, участке и т. п.), а также сложность и ответственность выполняемой им работы.

Для обеспечения эффективности системы мотивации поощрение должно соответствовать достигнутым показателям. Результат должен однозначно пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и теми, чья работа является объектом анализа. Иначе мотивы, служащие основой для распределения поощрения, не станут частью, собственно, системы мотивации.

Один из наиболее удачных способов решения описанных выше задач — использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под названием «многокритериальный метод измерения результативности».

ММР позволяет свести воедино — интегрировать1 и агрегировать2 — частные показатели таким образом, чтобы результаты работы измерить одним числом. Это дает менеджерам возможность логично и объективно перераспределять поощрение между структурными подразделениями и внутри них на основе измеренного результата. Помимо точности и объективности, одним из преимуществ ММР является возможность учета традиций предприятия в оценке результатов и распределении поощрений.

ММР достаточно легко поддается автоматизации, что позволяет применять его как на небольших, так и на крупных предприятиях.

Как следует из названия метода, в его основу положена матрица результативности, общая форма которой приведена в таблице 1. Матрица включает в себя:

Табл. 1. Матрица результативности структурного подразделения (общий вид)

Перечень оценочных показателей, их вес (значимость) и шкала оценки для каждого из объектов анализа достаточно постоянны. Изменяют их в том случае, если меняются цели и задачи, стоящие перед данным подразделением (работником), или выявляются ошибки, ранее допущенные при составлении матрицы. Фактические значения показателей, оценки и результативность — величины переменные, они изменяются при каждом измерении.

Оценочные показатели

Показатели, по которым производится оценка результатов труда, являются базовым элементом матрицы результативности. Они должны:

В зависимости от объекта анализа изменяется рекомендуемое количество показателей, используемых в матрице:

Подразделения

Число показателей

В процессе выбора показателей не всегда возможно применять экономические и технические показатели (например, выполнение плана выпуска по объемам и номенклатуре, соблюдение норм по себестоимости или качеству и т. п.). В этих случаях прибегают к использованию так называемых суррогатных показателей, например:

сумма по расчетным ценам
численность сметчиков

численность секретарей
численность персонала

оплаченные счета
выставленные счета

Суррогатные показатели обычно характеризуют конкретное подразделение или другой объект на конкретном предприятии и в иной ситуации могут быть неприменимы.

Шкала оценки

Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат — оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 и т. д.)

При составлении шкалы оценки сначала устанавливается норма для каждого из показателей, то есть такие их значения, которые являются плановыми. Нормативные значения вписываются в строку шкалы, соответствующую 5 баллам.

В строку «10 баллов» для каждого из показателей вписывается такое значение, которое соответствует наилучшему, но практически достижимому результату. В строку «0 баллов» — значение показателя, соответствующее наихудшему допустимому результату. Остальные строки шкалы оценки заполняются промежуточными значениями.

В таблице 2 приведена матрица оценки для механосборочного цеха № 2 условного предприятия. В качестве примера рассмотрим два показателя — процент выполнения плана товарной продукции и процент соблюдения норм затрат/себестоимости.

Табл. 2. Матрица результативности структурного подразделения (пример)

Нормативными значениями для каждого из показателей принимаются 100% (5 баллов). Наилучшим результатом по выполнению плана товарной продукции является 110% (10 баллов), наихудшим — 90% (0 баллов). Наилучшим же результатом по выполнению норм затрат — 90% (10 баллов), то есть имеет место экономия затрат, наихудшим — 110% (0 баллов).

В зависимости от содержания и смысла используемых показателей, а также от ожидаемой связи отклонения результата от нормативного значения и изменения оценки могут использоваться различные типы шкал (табл. 3).

Табл. 3. Наиболее распространенные типы шкал оценки в матричном методе измерения результативности

	Прямая линейная шкала При увеличении фактического значения показателя пропорционально увеличивается оценка
	Обратная линейная шкала При увеличении фактического значения показателя пропорционально уменьшается оценка
	Прямая нелинейная шкала Используется в тех случаях, когда принципиальное значение придается самому факту отклонения показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя растет оценка, связь показателя и оценки нелинейная
	Обратная нелинейная шкала Используется в тех случаях, когда принципиальное значение придается самому факту отклонения показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя уменьшается оценка, связь показателя и оценки нелинейная
	Прямая нелинейная шкала Используется в случаях, когда придается значение только существенным отклонениям показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя увеличивается оценка, связь показателя и оценки нелинейная
	Обратная нелинейная шкала Используется в случаях, когда придается значение только существенным отклонениям показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя уменьшается оценка, связь показателя и оценки нелинейная

Отдельные показатели результативности имеют, так сказать, односторонний характер. Одни из них могут принимать значения только нормативное и выше (изменение показателя приводит только к увеличению балла оценки). Другие — только равные и меньше нормативного (изменение их значений ведет только к снижению балла оценки).

В любом случае выбор шкалы оценки должен соответствовать видению руководителя предприятия, на котором она применяется.

Оценка

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Если значения не совпадают точно, то производится округление до ближайшего значения по шкале оценки либо до ближайшего к нормативному.

Например, в таблице 2 фактическое значение выполнения плана товарной продукции составляет 105%, в шкале оценки есть значения 104% (7 баллов) и 106% (8 баллов). Значит, результат соответствует 7 баллам, поскольку они ближе к нормативному значению показателя. Полученный результат (7 баллов) заносится в соответствующую данному показателю клетку строки «Оценка» матрицы измерения результативности. Для показателя «соблюдение норм дефектности продукции» (табл. 2) фактический результат составил 0,75. В шкале оценки есть значения 0,8 (3 балла) и 0,7 (2 балла), после округления до ближайшего к нормативному значению (0,8) оценка составила 3 балла. Это значение и было занесено в соответствующую показателю клетку строки «Оценка».

Для каждого показателя определяется значение оценки в диапазоне от 0 до 10, при этом нормативному значению показателя всегда соответствует оценка 5. Оценка выставляется целым числом.

Значимость

Каждый из показателей, включенных в матрицу оценки, важен для подразделения и предприятия. Однако степень важности (значимость) каждого из них неодинакова. Чем больше значимость показателя, тем сильнее изменение оценки по нему влияет на общую результативность.

В матричном методе измерения результативности значимость (удельный вес) каждого из показателей определяется в процентах от общего результата. Сумма значимостей всех показателей в одной матрице (таблице) всегда равна 100.

Величина значимости каждого из показателей определяется различными способами. Она может быть установлена экспертным методом, с использованием рекомендаций сторонних или собственных специалистов. Она может быть попросту назначена руководством исходя из его видения ситуации. Ее можно определить с использованием методов групповой работы, например, метода Дельфи3 или метода номинальной группы4. Выбор способа определения значимости не влияет на процесс измерения результативности матричным методом.

Например, для показателя «выполнение плана товарной продукции» значимость определена в 25% (табл. 2), для «соблюдения норм затрат (себестоимости)» — 23%, а для показателя «исполнительская дисциплина» — всего 5%.

Результативность

Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Например, для показателя «выполнение плана товарной продукции» оценка составила 7, значимость определена в 25, следовательно, результативность равна 175 баллам.

Итоговая результативность объекта (структурного подразделения, участка, бригады, смены, рабочего места и т. п.) определяется как сумма результативностей по каждому из показателей.

В примере, приведенном в таблице 2, итоговая результативность равна 577. Хорошо это или плохо? Минимально возможное значение результативности равно 0 (если оценки по всем показателям равны 0). Максимально возможное — 1000 (если все оценки равны 10). Нормативные значения по каждому из показателей всегда равны 5, значит, если все показатели будут выполнены по норме, то итоговая результативность составит 500 баллов.

Выполнение по каждому из показателей может изменяться, но если итоговая результативность равна 500, следовательно, в целом достигнут «нормальный» результат. Если результативность больше 500 — работа велась лучше, чем ожидалось, если меньше 500 — люди трудились ниже среднего.

Таким образом, механосборочный цех № 2 условного предприятия, несмотря на недовыполнение по некоторым показателям, получил 577 баллов, то есть в целом он работал лучше нормы.

Уникальность матричного метода измерения результативности состоит в том, что он в достаточно полной мере характеризует работу анализируемого объекта, при этом, независимо от типа и количества используемых показателей, результативность всегда лежит в четко обозначенных пределах (как правило, от 0 до 1000 при норме 500). Это дает возможность сравнивать результативность таких разнородных объектов, как, например, бухгалтерия, цех основного производства и конструкторское бюро.

Более того, при желании можно сопоставить результаты работы структурного подразделения и отдельного работника.

Распределение поощрения

При распределении вознаграждения измеренная на основе ММР результативность не может быть единственным источником информации для принятия решения о размерах поощрения.

Во-первых, очевидно, что следует учесть значимость каждого из подразделений в достижении общего хозяйственно-экономического результата предприятия. Во-вторых, — количество работников в каждом из структурных подразделений. В-третьих, необходимо принять во внимание сложность и ответственность выполняемых в подразделении работ. Наконец — достигнутую результативность.

Значимость каждого из структурных подразделений определяется теми же методами, что и значимость показателей в матрице оценки. Следует учитывать, что значимость подразделения зависит не только от группы, к которой оно принадлежит, но и от текущих условий: например, в условиях стабильного рынка наиболее значимы основные производственные подразделения; в случае нестабильной финансовой ситуации в стране — планово-финансовые; при нестабильности рынка сбыта или ресурсов — службы маркетинга, сбыта и снабжения и т. п. Значимость структурных подразделений фактически определяет соотношение средней величины поощрения, которое получат работники разных подразделений (при прочих равных условиях). Диапазон значимости подразделений может быть любой, но чаще всего применяют шкалу от 0,5 до 1, где 0,5 — наименее значимые вспомогательные подразделения, 1 — наиболее значимые подразделения.

Сумма установленных доплат и надбавок к основной заработной плате определяет значимость отдельных работников.

При правильно организованной системе оплаты труда на предприятии основная заработная плата с надбавками и доплатами соответствует сложности, ответственности и условиям работы персонала. Если это не так, то систему оплаты следует срочно пересматривать — она не соответствует ни здравому смыслу, ни действующему законодательству (ст. 94 КЗоТ и др.)

В рамках рассматриваемого метода фонд основной заработной платы подразделения позволяет одновременно учесть как сложность выполняемых работ, так и численность персонала. Таким образом, распределение материального поощрения между структурными подразделениями сводится к решению функции:

В таблице 4 в колонках 2–4 приведены значения основного фонда оплаты труда, значимости и результативности структурных подразделений условного предприятия. Средняя результативность составила 525 баллов (при максимуме — 742, минимуме — 373). Плановый фонд материального поощрения по предприятию — 150 тыс. грн.

Табл. 4. Распределение премии между структурными подразделениями с использованием ММР (пример)

В колонках 5–6 приведен пример расчета перераспределения премиального фонда между структурными подразделениями с учетом трех основных факторов. Вся сумма при этом расходуется полностью.

В колонках 8–10 приведен пример расчета, когда для подразделений с результативностью ниже средней по предприятию (525 баллов) производится депремирование. Суммы депремирования не перераспределяются между более результативными подразделениями, а остаются в специальном фонде.

В колонках 11–14 приведен пример расчета, когда распределение проведено с учетом компенсации низких тарифов. На многих предприятиях основная заработная плата (тариф) устанавливается на минимально возможном уровне, но при этом выплачиваются премии (бонусы). Часть премии рассматривается как «поправка» к маленькой заработной плате (так называемая компенсация низкого тарифа) и не связывается с результативностью. В приведенном примере 50% премиального фонда распределено между подразделениями в качестве компенсации низкого тарифа (колонка 11).

Диаграмма (рисунок) позволяет сравнить разные варианты распределения фонда оплаты труда предприятия.

Сравнительные результаты вариантов распределения премии (% от основного ФОТ)

Вариантов распределения материального поощрения существует множество. Для каждого предприятия разрабатывается собственная политика, отвечающая внутренним принципам мотивации и сложившимся традициям, которая отражается в функции распределения f (Зі,ФЗПі,Рі).

Использование матричного метода измерения результативности в качестве базы для разработки системы мотивации позволяет сделать ее объективной, простой в использовании и понятной для персонала.
______________
1 Интеграция — объединение в единое целое отдельных частей. В европейской экономической практике принято интегрирование (объединение) показателей в рамках шести направлений: производство, хозяйственная деятельность, доход, использование дохода, использование капитала, финансовые операции.
2 Агрегирование — укрупнение экономических показателей посредством их объединения в группу. Агрегированные показатели представляют обобщенные, синтетические измерители, объединяющие в одном общем показателе многие частные. Агрегирование осуществляется посредством суммирования, группировки или других способов сведения частных показателей в обобщенные.
3 Метод Дельфи основан на прогнозах группы экспертов, которые оценивают предложенные альтернативы и выбирают лучшие. Процесс последовательно проходит несколько циклов оценки.
4 Метод номинальных групп полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Г. Ван де Веном в 1968 году. Это тщательно спланированный групповой процесс, к которому преимущественно привлекают заранее отобранных участников как независимых индивидов (в отличие от формирования групп из связанных между собою людей).

Источник