что понимается под структурой организации
Что понимается под структурой организации
Организационная структура предприятия: понятие и типы
Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической деятельности.
Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.
Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.
Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.
Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.
Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).
Понятие организационной структуры предприятия
Организационная структура предприятия — это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.
Элементами такой системы выступают:
Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.
Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:
Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.
Общая структура предприятия включает в себя: [1] производство, [2] обслуживающие подразделения, а также [3] руководство структуры.
На примере швейной фабрики указанным элементам могут соответствовать следующие кадровые единицы:
Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.
Типы организационных структур предприятия
Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:
Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.
Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:
Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).
Видео о типах организационных структур:
Линейная организационная структура предприятия
Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.
При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.
Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.
Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:
Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:
При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.
Функциональная организационная структура предприятия
Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.
Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:
К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:
Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.
В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.
Линейно-штабная организационная структура предприятия
Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.
Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.
Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).
Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.
Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.
Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).
Проектная организационная структура предприятия
Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Может создаваться при нештатных ситуациях.
Ее существование лимитировано периодом актуальности проблемы.
В проектной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающего необходимыми знаниями и компетенцией.
На период существования структуры члены группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте.
В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.
Недостатками проектной структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации проекта и их занятости после его завершения.
Разновидностью проектной структуры является цеховая организационная структура, реализуемая, как правило, на массовых производствах.
Матричная организационная структура предприятия
Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.
Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.
Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.
Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.
Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.
Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по распоряжению ресурсами.
Совершенствование организационной структуры предприятия
Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.
Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.
В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:
Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.
Организационная структура
Организационная структура (англ. Organizational structure ) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram ) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Содержание
Типологии организационных структур
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).
Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.
Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
Основные параметры проектирования организационной структуры
Параметры индивидуальной деятельности
Параметры поперечных связей
Параметры системы принятия решений
Механизмы координации в организации
Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:
Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы
Организационная структура предприятия представляет собой конкретную структурную модель, выступающую базой распределения обязанностей сотрудников данной организации. То есть, это руководство, которое объясняет особенности и нюансы функционирования компании, а также то, как строиться весь процесс работы в ней.
Можно ли представить ситуацию, когда главный инженер предприятия находится в подчинении у бухгалтера? А то, что руководители разнообразных отделов компании – это просто универсальные “солдаты”? Конечно нет. В связи с этим так важно уметь выстроить правильную и грамотную организационную структуру управления предприятием и знать базовые принципы высокоэффективного менеджмента.
Зачем нужна организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.
Чем же обусловлена необходимость разработки организационной структуры предприятия?
6 основных элементов организационной структуры предприятия
Типы организационных структур предприятия
Неформальная – довольно часто не имеет конкретного описания, в связи с тем, что возникает спонтанно в процессе взаимодействия работников внутри коллектива и базируется на личных приоритетах с учетом ценностей и норм. Отношения в неформальной системе часто жестче, чем в формальной и скорректировать или преобразовать их зачастую практически невозможно.
Формальная, где внутриколлективные связи и иерархия письменно закреплены в виде правовых предписаний с учетом ориентиров, принципов и эталонов производства, а также в полной мере обезличены.
Кроме уже упомянутых, также существует разделение на механистические и органические структуры компании.
Механистическая подразумевает жесткое иерархическое деление, превалирование вертикальных взаимосвязей, большое количество отделов по горизонтали, административный метод управления, один руководящий центр, принимающий большую часть управленческих решений самостоятельно. Данная схема организационной структуры предприятия достаточно сложная, взаимодействия между сотрудниками упорядочены и ограничены приказами и регламентированными нормами.
Органическая в свою очередь отличается сильноразветвленной сетью коммуникаций, выстроенных между относительно небольшим числом уровней, а также отсутствием общего центра контроля. Кстати, само управление весьма гибкое, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Для данного вида строения также характерен партнерский стиль общения и согласованное принятие решений, хотя большая их часть может приниматься на начальном этапе самостоятельно. Является прототипом так называемого “идеального демократического общества”.
Большая доля промышленных организаций использует на практике следующие формализованные механистические схемы строения компании:
1. Линейная.
Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников.
Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов.
Преимущества:
Недостатки:
2. Линейно-штабная.
Практически полностью идентична линейной. Единственное отличие заключается в наличии у руководителя дополнительного штаба, задача которого состоит в сборе и анализе данных, а также формулировании управленческих решений и задач на основе полученных в процессе мониторинга результатов. Сотрудники данного отдела не участвуют в принятии решений, а лишь оказывают руководителю информационно-исследовательскую поддержку, что снимает с него часть нагрузки.
Преимущества:
Недостатки:
3. Функциональная организационная структура.
Главная характеристика данного вида организационной структуры предприятия – это разделение людей на группы по выполняемым им в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям.
Преимущества:
Недостатки:
4. Дивизиональная организационная структура.
Особенность данной разновидности организационной структуры предприятия – множество подразделений в фирме. Служащие разбиваются на группы по разным признакам – местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар/услуга.
Плюсы:
Минусы:
5. Продуктовая (товарная) структура.
Базируется на выстраивании рабочего процесса вокруг разнообразных товаров. Рассмотрим на примере этот вид организационной структуры предприятия: фирма производит 4 вида товаров, соответственно и подразделений в ней 4. Данная схема строения оптимальна для организаций, занимающихся розничным сбытом широкого спектра продуктов.
Плюсы:
Минусы:
6. Рыночная структура.
В соответствии с данной организационной структурой предприятия сотрудников организации объединяют в группы на базе рынка, на котором компания функционирует. Она может единовременно работать на нескольких рынках и каждый из них будет считаться отдельным подразделением.
Преимущества:
Недостатки:
7. Географическая структура.
Крупные организации с расположенными в разных локациях дочерними фирмами имеют организационное строение, базирующееся на местах нахождения филиалов.
Плюсы:
Минусы:
8. Матричная организационная структура.
Последняя разновидность организационной структуры предприятия – это сочетание функциональной и продуктовой схем строения, а точнее комбинация из их сильных сторон, что способствует особенно высокой рентабельности. Данный подвид не является наиболее сложным. Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям.
Есть матрица функций. В границах данного строения руководители мониторят функциональные стороны проекта, а также их модификации. Однако полномочия менеджеров достаточно ограничены и руководителем проекта все же является начальник подразделения.
Преимущества:
Недостатки:
Есть и матрица проекта, согласно которой большая доля ответственности ложиться на менеджера проекта, а начальник дивизиона лишь консультирует и отвечает за грамотное распределение ресурсов.
Наилучший эффект можно получить, внедрив матричную схему строения предприятия в компании с высокими показателями корпоративной культуры и профессионализма работников. Во всех остальных случаях высок риск нарушения организации управления фирмой (например, компания “Toyota” потратила на внедрение данной структуры почти 10 лет).
Основные принципы построения организационной структуры предприятия
В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.
Основополагающие принципы создания:
Занимаясь разработкой оргструктуры, не забудьте, что в ней также должна быть учтена и отражена все стратегия предпринимательской деятельности в целом.
10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия
Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.
Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия
Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве “искусства возможного”.
Далее мы приводим алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:
Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.
Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.
Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.
Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.
Шаг 3. Выделяем центры ответственности.
На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.
Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.
На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:
Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.
Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.
Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.
Следует конкретизировать и определить центры, несущие ответственность за те или иные манипуляции.
Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.
Существуют и такие процессы, которые требуют единовременного контроля со стороны не одного, а нескольких центров ответственности. В связи с этим следует четко разграничить функционал каждого из этих центров, а также продумать способы их взаимодействия между собой.
Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.
Фокусировка на разработке принципов управления предприятием, в зависимости от пожеланий собственников/акционеров. Далее можно приступать непосредственно к формированию подходящей структуры управления, предварительно разработав ее функционал, а также алгоритм взаимодействия с начальством предприятия или компании.
Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе “Положение об организационной структуре”, содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня.
Благодаря вышеуказанному становится возможным разработка целевой организационной структуры, то есть именно такой, которая соответствует стратегическим направлениям и идеям предприятия. Резкий переход к новой схеме строения невозможен, в связи с чем нужно заранее задуматься об этом и подготовить так называемую “переходную” структуру, которая послужит соединяющим звеном между текущим и планируемым положениями.
10 типичных ошибок при построении оргструктуры
Типичная ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной.
Часто менеджеры, фокусируясь на разрешении проблем и/или выполнении актуальных задач, забывают о внутренней инфраструктуре предприятия. Однако, если перестать осуществлять перманентный контроль, не совершенствовать и не проводить анализ организационной структуры, то высока вероятность того, что в какой-то момент фирма “перерастет” данный раздел своего внутреннего строения. Впоследствии это может повлечь за собой целый ряд вполне предсказуемых проблем.
Например, разберем следующую ситуацию: традиционно, компании, находящиеся в фазе “младенчества”, применяют веерный метод для создания собственной структуры. В центре такой модели находится основатель, все остальные – “винтики” системы, которые находятся у него в подчинении. Данная схема абсолютно нормальна и оптимальна для фирм-младенцев. В связи с тем, что нам важно, чтобы создатель предприятия сохранил тотальный контроль над своей все еще маленькой компанией, необходимость в разветвленной системе управления просто отсутствует. Однако, в процессе разрастания фирмы, когда в штат принимается все больше новых специалистов, следует сменить веерную модель на другую. Это связано с тем, что, при сохранении веерной конфигурации в компании с обширным штатом сотрудников, руководитель может стать “узким местом”.
Допустим, количество служащих на предприятии увеличилось с 5 до 40 человек. Основатель стал для них практически недосягаем. Работники не могут получить одобрение руководителя, без которого не в состоянии приступить к выполнению своих прямых служебных обязанностей. Инициатива в коллективе снижается, в связи с чем основатель начинает сомневаться в своих сотрудниках, разочаровывается и приходит к тому, что начинает решать все вопросы самостоятельно.
Это простейший пример того, как будут развиваться события, если не начать своевременное совершенствование организационной структуры предприятия. Все изменения, происходящие по мере перехода фирмы из одного жизненного цикла в другой, должны быть отражены в организационной схеме строения. Если фирма пренебрегает этим моментом, не делает постоянный мониторинг своей структуры, не проверяет соответствие существующей системы текущему циклу развития, то это в ближайшее время повлечет за собой предсказуемые последствия.
Типичная ошибка №2. Структурирование вокруг людей, а не вокруг задач.
Еще раз обратимся к предыдущему примеру с компанией-младенцем и веерной моделью. На предприятиях с такой системой люди получают какие-либо полномочия в зависимости от их отношений с начальством. В связи с этим довольно часто можно столкнуться с ситуацией, когда человек отвечает за широкий спектр работ (например, за продажи, бухучет и логистику одновременно), то есть является помощником руководителя. Проблема данной структуры в том, что все завязано на отношениях между основателем и исполнителями. Ситуация такова, что руководить предприятием может лишь первое лицо, так как более ни у кого нет аналогичных взаимоотношений с персоналом. Таким образом, основатель становиться “заложником” собственного бизнеса. Никто со стороны не в состоянии управлять его фирмой.
Альтернативный вариант – формирование организационной структуры служб предприятия, исходя из конкретных задач, а не ориентируясь лишь на людей. То есть, нужно отделять разные роли друг от друга и структурировать их без привязки к конкретному лицу. Схема, выстроенная вокруг задач, допускает ситуацию, в которой один и тот же сотрудник может одновременно отвечать за выполнение нескольких функций. Это позволяет определить кто, кому и по какому вопросу подотчетен. Подводя итог можно сказать, что все упомянутое стимулирует рост предприятия.
Все достаточно просто – “лишние” функции следует распределить между новыми служащими по мере их устройства на работу в фирму. Тогда не только основатель, но и другие лица смогут управлять предприятием. Данные манипуляции необходимы для того, чтобы освободить руководителя от статуса “заложника” структурированной вокруг людей организации.
Типичная ошибка №3. Не прояснить, кто чем занимается.
Относительно организационной схемы строения предприятия будет справедливо следующее высказывание: “Хорошие заборы – хорошие соседи”. Значение фразы прозрачно – без забора не ясно, где заканчивается твой двор и начинается территория соседа. С точки зрения организационной системы это означает, что если заранее не регламентировать функционал каждого служащего, то последние могут начать выполнять одну и ту же работу, не зная сделана ли она уже кем-то другим или нет. Итог –разочарование, враждебная атмосфера в рабочем коллективе.
Иной вариант развития событий – полная демотивированность работников, нежелание самостоятельно проявлять инициативу в работе.
Типичная ошибка №4. Несогласованные полномочия, ответственность и вознаграждение.
Очередная ошибка в формировании организационной структуры снова касается персонала предприятия. Следует не просто установить кто и за что отвечает, но и удостовериться в пропорциональном объеме полномочий каждого сотрудника, а также в том, что оплата труда соответствует возложенной ответственности. Конечно, речь не идет о моментальной реформе полномочий, в связи с тем, что последствия такого решения могут привести к тотальной потере контроля над предприятием. Есть определенный алгоритм действий, в соответствии с которым следует проводить процесс децентрализации обязательств. Любая ошибка может привести к негативному результату.
Однако, если сотрудник ведет сделку по продаже товаров на 1 миллион долларов в текущем месяце и при этом не имеет соответствующих полномочий, то есть не может подписать соглашение, обсудить оплату, предоставить скидки и т.д.. И даже в таком случае ему все равно заплатят, или же он будет получать фиксированную зарплату. Как скоро человек осознает, что получит деньги даже в том случае, если не выполнит свою работу? Можно не пытаться. Достаточно лишь ходить в офис, сидеть в социальных сетях в рабочее время и получать за это вознаграждение. Работа так и останется не выполненной, ведь он уже просто не может ее сделать. Другие служащие обратят внимание на такую ситуацию и задумаются – “а зачем мы так старательно трудимся?”
Что в итоге? Люди ходят на работу за зарплатой. Никто не проявляет инициативы или заинтересованности в рабочем процессе. Чтобы избежать такого исхода следует постоянно обсуждать и утверждать ответственность, обязанности и оплату труда.
Типичная ошибка №5. Управленческая информационная система не соответствует структуре организации.
В рассмотренном ранее примере причина, по которой безответственный сотрудник остался работать на предприятии состоит в том, что в той фирме нет четких и ясных информационных управленческих систем. Если бы они были, то выявить факт того, что определенный сотрудник не справляется со своими обязанностями было бы достаточно просто. Однако, если на предприятии нет системы сбора и обмена данными, либо она не соответствует существующему строению фирмы, начальство понятия не имеет о показателях производительности своих подчиненных. В такой ситуации организация представляет собой “черный ящик”.
Функция соответствующей организационной структуре предприятия информационной системы состоит в определении вклада каждого сотрудника в доходы организации. Чем четче и прозрачнее система, тем чаще менеджеры фирмы страдают бессонницей, думая о том, как увеличить прибыль и снизить траты предприятия.
Типичная ошибка №6. Несогласованность структуры с миссией.
Любое предприятие можно сравнить с катером. Можно сколько угодно отдавать команду “поверни направо”, однако пока вы не притормозите и не повернете в нужном направлении, катер продолжит идти просто вперед. Аналогичная ситуация с фирмами.
Допустим, у предприятия появилась новая цель или тактика. Фирма решила выходить на новый торговый рынок, однако столкнулась с проблемой – все находятся под контролем человека, который занимается развитием старой торговой арены. Изменит ли в таком случае предприятие свое направление? Вероятнее всего нет. Если вся власть сосредоточена в руках человека, который занимается развитием старого рынка, то несмотря на попытки новатора доказать значимость выхода организации на новую торговую площадку, никаких реформ не последует. В связи с эти, при смене цели или стратегического направления, необходимо заранее подумать о том, как эти изменения повлияют на производственную и организационную структуру предприятия.
Типичная ошибка №7. Игнорирование рынка.
Промышленные области, в которых монополизирован рынок или же в которых большая доля добавочной стоимости устанавливается на высокотехнологических предприятиях, требующих крупных финансовых вложений, часто возникает проблема структурирования производства вокруг упомянутых фабрик и игнорирования рынка.
На предприятиях с таким строением менеджеры тратят большую часть своего рабочего времени на поиск путей снижения трат и увеличения объема производства, при этом полностью забывая о рынке. Сокращение затрат и увеличение производительности предприятия – это хорошие стремления, однако проблема ориентированных на заводы систем состоит в игнорировании ими торгового рынка.
Учтите, что двигатель – это не фабрика или инструменты производства, а непосредственно сам рынок. Забыв о последнем и структурировав предприятие вокруг заводов, при изменении рынка вы продолжите производить все ту же продукцию, вероятно даже в больших объемах. Но, если вы структурируете фирму вокруг рынка, который занимает превалирующую роль в управлении, и в какой-то момент на нем произойдут изменения, ваше предприятие будет в состоянии заметить и вовремя адаптироваться под них. Также такая организационная структура предприятия экономически более выгодна.
Типичная ошибка №8. Замалчивание конфликта, потеря контроля.
В процессе разработки схемы строения предприятия очень важно удостовериться в том, что ее краткосрочную/долгосрочную миссию контролирует грамотный специалист. Большое количество организаций забывают об этой проверке. Рассмотрим ситуацию на наглядном примере.
Все наверняка знают такую распространенную должность, как вице-президент по сбыту и маркетингу. Противоречие данной работы заключается в разной продолжительности ориентирования продаж и маркетинга. Показатель сбыта краткосрочен и определяется на основании объема реализованного в этом месяце товара. Маркетинг же предполагает долгосрочную ориентацию.
То есть подразумевает мониторинг изменений рынка и поиск новых путей продвижения продукта, с целью удовлетворить меняющиеся потребности ЦА в долгосрочной перспективе. Вменение в обязанность контролировать оба направления одному человеку ошибочно, так как очевидно, что он сосредоточиться на краткосрочных задачах, забыв про долгосрочную перспективу. Практика показывает, что на предприятиях, в которых вице-президент ответственен и за сбыт, и за рекламу, маркетинг служит лишь для поддержки реализации товара. А в стандартном понимании его просто нет.
Корректно сформированная система должна предоставлять возможность довести разногласия до конкретного специалиста, который сможет определить и утвердить направление движения предприятия вместо того, чтобы стараться спрятать конфликт за вице-президентом, что может привести к тому, что структура фактически будет определять ориентир развития.
Типичная ошибка №9. Структурирование компании без участия людей, которые будут ее внедрять.
Очевидно, что разработать схему строения предприятия лишь с группой руководителей на закрытом собрании намного быстрее и легче, чем если бы в обсуждениях принимала участие большая группа людей, каждый из участников которой имеет собственное мнение и видение ситуации. Однако, если не привлечь к структурированию предприятия служащих, которые впоследствии будут участвовать в процессе внедрения этих разработок, можно столкнуться с непониманием и сопротивлением с их стороны. Люди могут отрицательно отреагировать на внедрение модификаций, поэтому нужно заранее адаптировать их к новой схеме строения.
Вывод – внедрение новой схемы займет значительно меньше времени, если целая группа будет участвовать в ее разработке. В противном случае несмотря на то, что принятие решения руководителями будет быстрым, процесс внедрения займет очень много времени. Также помните, что служащие могут сделать разумные замечания и внести значительный вклад в разрабатываемую схему. Это связано с тем, что сотрудники обладают огромной организационной памятью, а также намного лучше понимают процесс функционирования фирмы.
Типичная ошибка № 10. Не давать понять, кто “босс”.
При любом ценностном ориентире нам нужно знать, кто главный, за кем будет последнее слово в любом решении. Когда над людьми нет начальника, они начинают воображать себя им, в коллективе начинается конкуренция, которая приводит к распаду группы. Когда нет руководителя, однако нужно сделать выбор между несколькими вариантами (среди которых нет правильного/неправильного), то есть высказать субъективное мнение по конкретному вопросу, никто не может этого сделать. В таком случае есть два варианта развития событий – либо компания достигнет своей “мертвой точки”, либо придет к компромиссу, который никого не устраивает. Кстати, если компромисс оказался провальным решением и не привел к желаемому результату, то привлечь к ответственности за последствия будет некого.
Как изменить организационную структуру предприятия
Зачастую решение о смене организационной схемы строения фирмы принимается ее управляющими. Первый шаг перед началом корректировки – оптимизация бизнес-процессов. Если пренебречь данным советом, то в дальнейшем высок риск возникновения системных разногласий. Последние не только будут связаны с некорректными процессами бизнес деятельности, но и начнут “оттягивать” необходимые для модернизации ресурсы.
Оптимизация процессов должна производиться объективно. В противном случае можно неосознанно начать настраивать их под персоналии. Для оптимизации организационной схемы строения необходимо следующее: