что позволяет сделать самооценка уровня культуры безопасности в организации
Как создать культуру безопасности на предприятии
Картина типичного российского производства такова: труд рабочих не очень высоко оплачивается (средняя зарплата в зависимости от отрасли составляет от 15 000 до 35 000 руб.), оборудование изношено (по данным Росстата, износ приближается к 50%), регулярные несчастные случаи на производстве (по официальным данным, в России их происходит около 50 000 в год, не считая нерегистрируемых случаев). Руководители заводов не предпринимают активных попыток внедрить культуру безопасности, потому что не верят в успех этого начинания.
Между тем многие банки и инвесторы оценивают компании с точки зрения соблюдениями ими норм охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды (Health Safety Environment, HSE). Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка по HSE стоит на седьмом месте из пятнадцати. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, так как это снижает репутационные риски будущего и возможные судебные издержки. Многие также знакомы с так называемой пирамидой травматизма, которая показывает, что на 1000–3000 микротравм приходится один случай со смертельным исходом. И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования.
Стандартов много – новые ГОСТы, стандарты OHSAS (система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья), а также внутренних инструкций. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей. Если что-то случилось – происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным – попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин.
Как угольные компании борются с аварийностью на шахтах
Но успешные случаи внедрения культуры безопасности есть. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве.
Начните с головы! Первый шаг – назначение квалифицированного директора по промышленной безопасности (HSE), нацеленного на результат и сознающего разницу между реальными бизнес-процессами и требованиями документов. Идеально – если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях.
Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности – честность, доверие, обязательность и заботу – и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное – что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект.
Выбирайте инструменты, которые соответствуют культуре компании. На предприятии с «красными» директорами и в «бирюзовой» компании с гибким управлением должна быть разная система мотивации безопасного поведения. В бирюзовых компаниях можно использовать соревнования как инструмент мотивации, так как честная игра по правилам там является элементом управленческой системы. В авторитарных иерархических компаниях соревнования, скорее всего, будут обречены на провал – нужно, чтобы руководитель лично проявил внимание к теме безопасности и устроил пару показательных разборов. Также на предприятиях с разными культурами коллектив совершенно по-разному относится к проверкам и вмешательству руководителей. Из-за отсутствия доверия и интереса к чужому мнению в авторитарных компаниях любые проверки (инспекции, поведенческие аудиты безопасности) неизбежно останутся игрой в прятки. В гибких организациях они помогут укрепить сотрудничество, направленное на повышение уровня безопасности. Но нельзя просто брать и копировать западную практику – на этом обожглись многие российские компании.
КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Организации с высокой культурой безопасности характеризуются коммуникациями, основанными на взаимном доверии, общих представлениях о важности безопасности и уверенности в эффективности профилактических мер.
ТЕЗИСЫ
1. Что такое культура безопасности?
2. Где можно внедрять культуру безопасности?
3. Какие симптомы плохих культурных факторов?
4. Как достичь эффективной культуры?
Николай Сачков, директор по развитию направления «Охрана труда и экология» Группы компаний SRG
Что такое культура безопасности?
Культура безопасности организации — комплекс индивидуальных и групповых ценностей, отношения, восприятия, компетенции и модели поведения, которые определяют стиль, мастерство и приверженность сотрудников здоровью и безопасности.
Культура безопасности — важная тема, требующая больших временных ресурсов для внедрения и восприятия. Если мы сталкиваемся с компанией, где существуют значительные проблемы (такие как отрицательная тенденция по несчастным случаям), то, как правило, в таких компаниях уровень культуры безопасности крайне низкий, и требуется максимально быстро внедрять мероприятия, направленные на развитие культуры безопасного труда.
Стоит отметить, что эффективное внедрение возможно только в компаниях, которые будут восприимчивы к советам и нацелены на безопасность. В целом корпоративная культура может иметь колоссальное влияние на результаты показателей безопасности. Культура безопасности — это лишь часть корпоративной культуры компании.
Многие компании говорят о культуре безопасности, когда ссылаются на склонность своих сотрудников соблюдать правила или действовать безопасно либо небезопасно. Однако мы обнаруживаем, что культура и стиль управления высшего менеджмента еще более значительны (например, приоритетность безопасности перед финансовыми показателями или, как негативный фактор, тенденция к краткосрочной выгоде и реактивный подход к проблемам безопасности).
Приведем симптомы плохих культурных факторов (рис. 1).
Рис. 1. Симптомы плохих культурных факторов
Данные о состоянии культуры можно собрать в рамках аудита и это потребует довольно широкой репрезентативной выборки людей на всех уровнях управления.
Эффективная культура безопасности
Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов (например, в компаниях, которые безуспешно полагаются на процедурный контроль во избежание несчастных случаев и обеспечивают контроль через жесткую иерархию и наказания).
Позитивная культура безопасности позволяет внедрять такие эффективные инструменты, как идентификация опасностей и оценка рисков, связанных с безопасностью, что впоследствии позволяет некоторым компаниям сократить количество несчастных случаев до 50%.
В компаниях с хорошей культурой вы обнаружите, что сотрудники и руководство придерживаются похожего мнения о важности безопасности.
Эффективная культура безопасности может быть построена только в компаниях, которые постоянно уделяют внимание вопросам безопасности (рис. 2).
Рис. 2. Ключевые аспекты эффективной культуры
Зрелость руководителя и уровень культуры безопасности в организации
Алексей Герасимов, старший консультант DuPont Sustainable Solutions
♦ Как оценить текущий уровень культуры безопасности в организации?
♦ Влияние зрелости руководителей в области охраны труда и пожарной безопасности на уровень культуры.
♦ Компетенции для ключевых руководителей предприятия: как развивать высокий уровень зрелости.
Наступившая новая реальность, в которой оказался мир из-за пандемии, подтолкнула производственные предприятия к изменениям, научила приспосабливаться к неизвестным до этого условиям труда, а также вынудила руководителей действовать быстро и применять нестандартные решения.
Первостепенное значение на пути к сохранению объемов производства приобрели такие факторы, как обеспечение безопасности и здоровья для каждого сотрудника, а также командная работа. В этих условиях индикаторами успеха для компаний стали компетенции руководителей и их лидерские качества.
В данной статье мы расскажем о подходе компании DuPont Sustainable Solutions (далее — DSS) к оценке и повышению зрелости руководителей в области безопасности и охраны труда, а также рассмотрим один из практических кейсов.
Современные требования к зрелости руководителей в области безопасности
Помимо ежедневных усилий по снижению рисков распространения вирусной инфекции на рабочем месте, перед руководителями компаний стоит крайне важная задача — обеспечить жизнеспособность и устойчивость бизнеса. В этом организации полагаются на самый ценный актив — собственных сотрудников. Поэтому сегодня руководителю особенно важно обладать набором компетенций, которые повлияют на:
Таким образом, высокий уровень зрелости лидера позволяет не только обеспечить безопасность, но и увидеть потенциальные возможности для повышения производительности и снижения рисков.
Подход DSS к управлению системой производственной безопасности
Современная эффективная модель управления охраной труда и производственной безопасностью в компании подразумевает, что ключевую роль в достижении результатов в этой области играют производственные руководители. При этом сотрудники службы охраны труда выполняют функцию внутренних консультантов и выступают методологами по налаживанию работы в системе управления безопасностью, но не являются исполнителями этого процесса.
Задача по обеспечению эффективности системы охраны труда и производственной безопасности переходит к руководителям, которые благодаря своим компетенциям взаимодействуют с командами и направляют действия в нужное русло, учитывая специфику производственного процесса и точно понимая, какие мероприятия необходимы для поддержания высокого уровня безопасности.
По мере возрастания ответственности и повышения сложности задач, компетенции по управлению безопасностью также растут. Чем выше роль руководителя, тем более высокие требования предъявляются к его компетенциям. Если руководитель обладает нужными навыками, то он обеспечит выполнение поставленных перед ним задач. В случае если компетенций недостаточно, существует риск невыполнения или некачественного
исполнения задач по безопасности, а это всегда ведет к ухудшению результатов. Эксперты DSS в своей практике выделяют несколько способов развития компетенций по охране труда и производственной безопасности (рисунок 1).
Рис. 1. Основные способы развития компетенций в области охраны труда и производственной безопасности
Важно учесть, что способы развития компетенций подбираются в зависимости от текущего уровня зрелости руководителя и поставленных перед ним задач.
Влияние зрелости руководителей в области охраны труда и производственной безопасности на уровень культуры безопасности
В компаниях часто путают уровень безопасности с понятием производственной дисциплины, являющейся всего лишь одним из множества элементов, без которых достичь совершенства в области безопасности невозможно.
Эксперты DSS определяют производственную дисциплину, как правильное выполнение задач сотрудниками, то есть соблюдение требований и четко прописанных процедур, а также их последовательное выполнение.
Соблюдение дисциплины — необходимый аспект для улучшения показателей безопасности. При этом повышение уровня зрелости лидеров приводит к развитию культуры безопасности в организации и обеспечивает устойчивую производственную дисциплину. Это наглядно показано на графике (рисунок 2).
Рис. 2. Зависимость уровня зрелости руководителей и культы безопасности в компаниях
Эксперты DSS оценивают эту зависимость при помощи Кривой Брэдли (DSS Bradley Curve Model), широко используемой компаниями сегодня в различных отраслях по всему миру. Эта модель помогает оценить текущий уровень культуры безопасности в организации, а затем спланировать будущее развитие.
На графике хорошо видна зависимость уровня компетенций руководителей по управлению охраной труда и производственной безопасностью и показателей безопасности, наличия травм на производстве, а также изменение уровня культуры. Чем выше уровень компетенций, тем больше сотрудники проявляют реальную заинтересованность и чувствуют ответственность за безопасность на местах. В такой компании, как правило, существует взаимовыручка, люди открыто дают друг другу советы и обратную связь по опасным и безопасным методам работы вне зависимости от уровня подчинения. Когда культура безопасности достигает стадии взаимозависимости, приверженность и лидерство в области безопасности пронизывают всю вертикаль управления — от директора до мастера. А вопросы управления охраной труда и производственной безопасностью интегрируются в работу производственной системы.
DSS Bradley Curve Model. Четыре стадии зрелости культуры безопасности:
Практический опыт DSS по оценке и развитию зрелости руководителей в области безопасности
Рассмотрим практический пример, который поможет проанализировать компетенции руководителей по управлению безопасностью в вашей компании и наметить дальнейшие шаги для улучшений.
Эксперты DSS оценивают уровень зрелости руководителей по 17 ключевым навыкам, которые, в конечном итоге, влияют на безопасность и поведение на рабочих местах. Развитие этих управленческих навыков помогает компании перейти на более высокий уровень культуры безопасности.
Согласно проведенным исследованиям в DSS производственные руководители компаний, в которых культура безопасности находится на независимом или взаимозависимом уровне (стадия 3 и 4 на Кривой Брэдли), демонстрируют высокий уровень зрелости по 5 наиболее критичным навыкам в области охраны труда и производственной безопасности.
Критичные навыки в области охраны труда и производственной безопасности:
В процессе построения системы управления охраной труда и производственной безопасностью для крупной горно-металлургической компании на территории СНГ, после анализа текущей ситуации, эксперты DSS разработали специальную матрицу компетенций для всех уровней руководителей — от мастера участка до директора завода, и затем для каждого уровня определили свой набор из пяти компетенций, необходимых для выполнения функций и задач в системе управления безопасностью.
Так, например, для ключевых руководителей предприятия — директора и главного инженера были отобраны следующие компетенции для оценки и развития (таблица 1):
Табл. 1. Компетенции для оценки и развития ключевых руководителей предприятия
| Компетенции | Навыки |
| Управление по целям охраны труда и производственной безопасности | Способность руководителя планировать работу по целям и управлять достижением целевых показателей охраны труда и производственной безопасности |
| Управление ресурсами для достижения целей охраны труда и производственной безопасности | Умение руководителя эффективно управлять необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей |
| Распределение ответственности и расстановка приоритетов по охране труда и производственной безопасности | Способность руководителя четко понимать ключевые приоритеты для достижения целей и распределять задачи подчиненным таким образом, чтобы достигать поставленных целей в области охраны труда и производственной безопасности |
| Исполнение требований охраны труда и производственной безопасности | Умение руководителя выстроить работу по эффективному выполнению подчиненными требований в части охраны труда и производственной безопасности |
| Организация контроля эффективности охраны труда и производственной безопасности | Способность руководителя контролировать эффективность охраны труда и производственной безопасности в своей зоне ответственности и управлять повышением эффективности |
По итогам оценки общий уровень владения компетенциями 100 топ- менеджеров компании составил от 10% до 90%. Далее, в зависимости от результата, была определена тактика развития компетенций для каждого руководителя и разработан индивидуальный план, результаты которого отслеживались на ежеквартальной основе.
Схема развития компетенций в зависимости от текущего уровня зрелости лидера представлена ниже (таблица 2).
Табл. 2. Компетенции в зависимости от текущего уровня зрелости лидера
| Текущий уровень владения компетенциями | Соответствие целевой модели | Тактика развития компетенций |
| 0–40% | Не соответствует | Развитие базовых навыков. Директивное управление развитием |
| 41–60% | Частично соответствует | Индивидуальное наставничество, коучинг |
| 61–80% | Частично соответствует | Поддержка со стороны непосредственного руководителя (развитие имеющихся компетенций и навыков) |
| 81–100% | Соответствует | Самостоятельное развитие |
В работе с индивидуальными планами эксперты DSS использовали программы по стандарту работы руководителя. А поддержать необходимый уровень развития лидеров на постоянной основе помог сформированный DSS внутренний Центр компетенций на базе службы охраны труда и производственной безопасности.
В задачи центра вошли: методологическая поддержка управления безопасностью, обучение внутренних тренеров по системе управления охраной труда и производственной безопасностью, обучение аудиторов проведению оценки компетенций, разработка модулей онлайн-обучения по повышению компетенций руководителей, создание рейтинга руководителей и предприятий по эффективности управления производственной безопасностью.
Такой успех был бы просто не возможен без развития главного ресурса компании — сотрудников на всех уровнях управления.
Сам себе контролер: практика самооценки состояния культуры безопасности
Практика самооценки станциями внедрена давно. Однако раньше использовалось для этого в основном анкетирование, которое позволяет охватить очень большое количество людей, но, к сожалению, не всегда предоставляет достаточно точные и объективные данные для исследования. Возможности для ответа в анкетах всегда ограничены. Новая методика самопроверки, которая опробована на Нововоронежской и Ростовской АЭС, кроме анкетирования, включала анализ документов, интервью, фокус-группы, наблюдение за работой.
Для проведения анализа станции сформировали специальную группу. Это несколько десятков человек из разных подразделений станции — руководители, эксплуатационники, ремонтники, экономисты, кадровики, психологи и в первую очередь — уполномоченные по культуре безопасности. Методологически группе помогали эксперты из МАГАТЭ, Департамента повышения эффективности РЭА и Технической академии Росатома.
— Это сложная, долговременная работа, она поможет станциям стать лучше, — отмечает главный эксперт Департамента повышения эффективности РЭА, одна из инициаторов проекта Ирина Косарева. — После этого станция будет двигаться по пути самосовершенствования. Это не проверка, а помощь. Все собранные материалы останутся на станции. Потому что это зона ответственности АЭС. И задача самооценки — помочь завтра быть лучше, чем вчера. Важный момент самопроверки — отсутствие рейтинговой составляющей между станциями. В некоторых случаях рейтинги и соревновательность негативно влияют на объективность анализа культуры безопасности.
Самооценка состояния КБ проходила с января до середины апреля в несколько этапов. За это время исследовательские группы АЭС провели масштабную подготовку. Затем собрали факты, характеризующие состояние КБ. Самый сложный этап — анализ собранных материалов и формирование отчета. И наконец, составление и реализация плана мероприятий, направленных на развитие и совершенствование КБ, а потом и оценка их результативности.
Главное в самооценке — открытость, доверие, поддержка руководства, вовлечение работников и анонимность
Исследование проводилось пятью методами:
— Команда самооценки провела огромную работу, — рассказала начальник отдела развития ПСР Нововоронежской АЭС Ирина Колягина. — Мы получили материал, с которым еще предстоит работать всем функциональным направлениям. Учитывая выявленные проблемные области, необходимо провести еще более глубокий анализ обнаруженных недостатков на Нововоронежской АЭС и разработать детальный план корректирующих мероприятий. Затем останется воплотить их в жизнь, а через некоторое время опять критическим взглядом оценить текущее состояние культуры безопасности, ведь совершенствование — это процесс непрерывный.
По результатам исследования на каждой станции набралось по полторы тысячи фактов. Факты разного характера и относятся к совершенно разным областям, не обязательно плохие или хорошие. Так, например, сотрудник отметил, что для него лидером в КБ является директор, потому что он много делает для того, чтобы человек пришел и ушел домой здоровый и целый, и так было со всеми, кто рядом. Во время анализа документов выяснилось, что в некоторые программы подготовки на должность не включен раздел об использовании инструментов предотвращения ошибок персонала. А на фокус-группе работники отметили, что с количеством СИЗ проблем нет, но есть вопрос к качеству: форма для ЗКД (зон контролируемого доступа) садится после стирки, поэтому сложно подобрать подходящий размер. Или, например, нет демисезонных курток, есть только зимние, и в них жарко в межсезонье, а нужно быть постоянно застегнутым, если ты расстегнут, могут наказать. Один из руководителей отметил, что требования по КБ излагаются сложным языком, много иностранных слов, перевод не очень хороший. «Чтобы понять определение по КБ, надо сломать мозг, чтобы выговорить, надо сломать язык». Информация больше рассчитана на руководство, а должна быть понятна всем.
Эти факты показывают текущее состояние культуры безопасности и охраны труда на АЭС. И станции сами для себя могут понять, что улучшать, а что уже работает.
Более того, самооценка на всех АЭС позволит найти общие слабые места. Промежуточно (пока не прошли исследования на всех станциях) к ряду фокусных областей развития культуры безопасности отнесли необходимость снижения громоздкости и несовершенства рабочей документации и большого объема документооборота за счет развития единых электронных систем и электронных журналов. Есть запросы на совершенствование закупочных процедур, повышение информированности руководителей и персонала об имеющихся инструментах мотивации персонала и их применении, повышение количества мероприятий по обмену опытом для разных категорий персонала и др. Кроме того, по результатам пилотных исследований на Нововоронежской и Ростовской АЭС сформированы отчеты и предложения. На их основании эксперты РЭА будут дорабатывать методику по самооценке культуры безопасности. В течение этого года самооценку проведут и остальные атомные станции.