Нестеров А.К. Стратегическое управление // Энциклопедия Нестеровых
Цели и задачи стратегического управления
Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:
Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.
Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.
Цели стратегического управления имеют три уровня:
Систему целей можно представить в виде следующей схемы.
Цели стратегического управления
Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.
Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.
Система стратегического управления
Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:
Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:
Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.
Все эти действия должны соответствовать критериям:
Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.
Особенности стратегического управления
Преимущества стратегического управления
Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.
Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.
У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.
Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.
Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.
Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.
Структура стратегического управления
Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.
Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.
Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на «опережение».
Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют «выправлять» ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.
Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых «слабых сигналов», выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно «проактивный» стиль управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
Структура стратегического управления
Уровни стратегического управления
Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.
В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.
Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.
На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.
Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.
За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.
Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства «рутинизируются» и всякие изменения отторгаются.
Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.
Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:
Формы координации в стратегическом управлении
Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий
Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
Рыночная для атомистических и независимых фирм
Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм
Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.
Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования «правил игры на рынке» и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.
Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.
Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.
Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.
Стратегическое управление: задачи, функции и план разработки
Стратегическое управление — это управленческие решения и мероприятия для достижения роста и развития организации. Стратегическое управление включает миссию предприятия, стратегическое планирование, организацию управления, контроль над ним.
Предмет и принципы стратегического руководства
Предприятие рассматривается как структура, состоящая из основных, вспомогательных и руководящих подразделений.
Бизнес-стратегия охватывает следующие вопросы:
В качестве принципов стратегического менеджмента можно назвать:
Задачи и функции стратегического управления организацией.
Можно выделить такие задачи, которые решаются с помощью стратегического управления:
Стратегия реализуется, когда выполняются четыре главных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование.
Занимаясь планированием, команда должна ответить на три главных вопроса: каково нынешнее положение компании; какой компания видит себя в будущем; каким образом достичь результата. Успех заключается в последовательном и постоянном планировании. Монотонная деятельность быстро введет сотрудников в скуку и достичь желаемых результатов компания не сможет.
Организация.
Компания делится на множество отделов. Отделы, в свою очередь, должны быть структурированы для успешного выполнения задач. Руководителю рекомендуется определить обязанности для каждого отдела и отдельного сотрудника.
Мотивация.
Чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно метода “кнута и пряника” недостаточно. Задействовав различные аспекты мотивации – материальную и нематериальную, внутреннюю и внешнюю – можно достичь большего успеха.
Контроль.
Управленческий контроль делится на три вида: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей.
Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией.
Под оперативным управлением понимается выполнение ежедневных задач. Задачи делятся по отраслям и отделам: финансы, производство, запасы, сбыт. Цель оперативного управления – непрерывная и согласованная с другими службами работа.
Тактическое управление имеет долгосрочный характер. Такое управление решает объемную, но не основные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.
Стратегическое управление – это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.
Когда пора строить стратегию
Стратегию нужно разрабатывать с момента основания компании. Если заниматься только оперативным управлением, то перспектива развития будет следующая:
Стратегия должна соответствовать потребностям компании. Поэтому консультанты консалтинговых компаний только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.
План разработки стратегии
Разработка стратегии делится на несколько этапов:
Ошибки из-за которых разработка стратегии обречена на провал:
Одной из особенностей стратегического управления является долгосрочность внедряемых планов. В связи с этим многие руководители путают стратегическое планирование с растянутыми по времени тактическими задачами.
Чтобы избежать этой ошибки, следует понимать, что тактическое планирование сопряжено с величиной цикла производства продукции. Например, программа «Business Booster» рассчитана приблизительно на 9–12 месяцев. Следовательно, чтобы грамотно управлять процессом предоставления программы клиентам, руководство должно иметь план вперёд как минимум на год. Год — это много, но, тем не менее, схемы, нацеленные на реализацию продукта, остаются всего лишь производственной тактикой. Кроме того, стратегические решения всегда носят системный характер и, как правило, являются необратимыми (во всяком случае, возврат к старому курсу сопровождается ощутимыми потерями).
Стратегическое управление организацией
Стратегическое планирование — это шаги, которые не просто обеспечивают выполнение текущих задач, а существенно меняют бизнес. Например, открыть второй магазин — это стратегия, а открыть десятый по счету — тактика. В первом случае мы проводим качественные изменения, выходим на новый уровень: превращаем точку сбыта в сеть; во втором — наращиваем количественные показатели оборота: просто расширяемся, следуя давно отработанным схемам. Стратегическое управление предприятием — это метод, который опирается на человеческий потенциал как на ресурс организации, чутко реагирует на изменения внешних факторов, добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиента/покупателя.
Теоретики бизнеса выделяют три основных объекта приложения стратегических решений.
Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:
Поскольку бизнес как процесс предполагает непрерывное развитие, динамику, то и постоянное возникновение проблем — это нормальное явление. Более того, стратегическое планирование неизбежно создаёт проблемы в тактических процессах. Допустим, мы запланировали выход на неосвоенный сегмент рынка. Это стратегическая задача, которая сразу поднимает пласт вопросов. Достаточно ли у нас производственных мощностей? Располагаем ли мы квалифицированными кадрами для достижения цели? Где мы возьмём финансы для продвижения на рынок?
Решение подобных вопросов осуществляется методами тактического и оперативного планирования: купим недостающее оборудование, возьмём в лизинг или сможем оптимизировать эксплуатацию имеющихся мощностей; привлечём новых специалистов или повысим квалификацию своих сотрудников и т. д.
Стратегическое управление в системе современного менеджмента
Система менеджмента на предприятии включает в себя иерархию должностных лиц, а также осуществляемые ими формы и методы управления, принятые в данной организации (даже при схожей деятельности компаний двух совершенно идентичных систем менеджмента не существует).
Особенности стратегического руководства
Стратегические формулировки зачастую отличаются обобщённостью, поскольку невозможно предусмотреть все возможности, которые станут очевидны на этапе составления плана конкретных мероприятий. Поэтому процесс поиска, нащупывания ориентиров невозможен без качественной обратной связи «с полей». Этот фактор объясняет, почему стратегическое руководство редко заканчивается конкретным действием: обычно формируется только общее направление, которое корректируется по факту появления новых альтернатив. Выделяют несколько видов стратегического управления.
На основе анализа внешних тенденций руководство может выбрать стратегию, наиболее близкую целям компании и учитывающую возможности предприятия.
3. Ранжирование задач:
Принципы различных уровней стратегического управления
Использование принципов стратегического управления актуально не только для крупных, многопрофильных концернов, но и для представителей среднего или даже малого бизнеса. В условиях российского рынка до сих пор ощущается влияние десятилетий плановой экономики: нет действительно хороших экономических школ, традиций; многие руководители не обладают глубокими познаниями экономики и менеджмента. Понимание базовых принципов поможет частично компенсировать пробелы теоретических основ.
Историки экономики выделяют четыре основных принципа, необходимых для эффективного руководства предприятием.
Понимая суть этих принципов, гораздо легче разобраться в построении уровней стратегического управления.
Иерархия управленческих уровней
Главный уровень управления — корпоративный, его ещё называют «портфельным». Это звено определяет компанию в целом: основную политику, направления роста, очерчивает деятельность подразделений или бизнес-единиц. Это самая сложная область руководства, поскольку управленцу необходимо мыслить широко, учитывая полную картину ситуации на предприятии.
К корпоративной стратегии относят:
Деловая, или бизнес-стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ организации:
Нужно отметить, что для разных товаров компании могут (часто так и происходит) применяться разные бизнес-стратегии, но они не должны вступать в конфликт с «портфельными» принципами. А для предприятий с одним направлением деятельности характерно совпадение корпоративной и деловой стратегии. Функциональной стратегией занимаются управленцы среднего звена: не имея возможности анализировать полноту картины процессов предприятия, они планируют деятельность своего звена в соответствии с деловыми и корпоративными рамками. Линейная, или операционная стратегия обеспечивает выполнение текущих задач: закупка сырья, проведение ремонтных работ и т. п.
Этапы корпоративного менеджмента
Существуют довольно точные технологии стратегического управления компанией, позволяющие любому руководителю ориентироваться в процессе с помощью выполнения последовательных этапов.
Маневрирование приводит к тому, что основные замыслы могут с течением времени пересматриваться, то есть менеджеры от конечного этапа возвращаются к первоначальным пунктам. Однако грамотно выстроенный менеджмент — это не бег по кругу, а раскручивающаяся спираль развития.
Задачи стратегического управления
Менеджмент можно рассматривать как динамичную взаимосвязь задач, каждая из которых представляет отдельный процесс, влияющий на другие составные части системы управления.
Планирование стратегии
Стратегическое планирование — это инструмент, помогающий сформировать основу для полномасштабного управления организацией. Планирование состоит из нескольких важных элементов.
Реализация стратегических планов
Если разработка стратегии — это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.
Немалую роль в достижении стратегических результатов играет мотивация персонала. Разработка стимулов, побуждающих к выполнению новых задач не обязательно должна носить только материальный характер. Для кого-то хорошим стимулом является возможность показать себя, продвинуться по карьерной лестнице. Для сотрудников с повышенным чувством долга хорошей мотивацией станет оказанное доверие. Например, если поручить сотруднику самостоятельно определить круг тактических задач, обсудить его, скорректировать, одобрить, то он будет выполнять план своего отдела с куда большим энтузиазмом, чем по директиве сверху. Последним элементом управления является контроль за выполнением стратегических задач:
Отличие контроля за исполнением стратегических задач от рутинного оперативного мониторинга заключается в том, что текущий контроль не ставит перед собой вопросы, правильны ли действия, функции, направления, которые мы избрали, достаточно ли они эффективны.
Ограничения на использование стратегического управления
Вместе с бесспорными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений:
Но несмотря на то, что стратегический план не является универсальным инструментом для гарантированного решения любых задач развития, его важность трудно преувеличить. Стратегический менеджмент создаёт определённые трудности и, возможно, даже угрозу для текущих целей предприятия, однако его отсутствие снижает шансы сохранить устойчивую позицию на рынке в будущем.
Если разработка стратегии — это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.