что такое обучение на рабочем месте
Как лучше обучать сотрудника на рабочем месте
Впечатляюще, но большая часть этих денег и времени тратится впустую.
Проблема не всегда кроется в программах обучения. Опрос, проведенный среди 1500 топ-менеджеров, показал, что каждая пятая компания не замеряет результаты корпоративных тренингов. Из тех организаций, что занимаются измерением, только 13% оценивают возврат инвестиций. А две трети сотрудников считают, что тренинги не повышают эффективность бизнеса.
Компании упускают важный момент: обучение на рабочем месте ценится не за количество учебных часов, а за доставку нужной информации нужным людям в нужное время. Проще говоря, чем меньше вы учитесь, тем лучше вы учитесь.
После 10 лет работы старшим вице-президентом департамента труда Google я стал сооснователем стартапа Humu, и мы работаем над ростом эффективности труда через упрощение процессов обучения и развития: автоматизируем обучение и отслеживаем поведенческие изменения, используя технологию машинного обучения. Мы как будто подталкиваем работников экспериментировать и осваивать необходимые сегодня навыки.
Отвлекаться от работы сотрудник должен креативно
В 2009 г. профессора Касс Санстейн и Ричард Талер выпустили книгу «Подталкивание. Архитектура выбора», в которой объясняется влияние обратной связи и косвенных рекомендаций на принятие решений и поведение. Мы же разработали ненавязчивые, но конкретные рекомендации сотрудникам, которые они получают по электронной почте и в мессенджерах. Алгоритм на основе должности и опыта пользователя определяет типичное для него поведение, а затем отправляет ему уведомление с персонализированным контентом. К примеру, большинству менеджеров пригодятся регулярные напоминания о необходимости поблагодарить членов команды, которые начинают ценные обсуждения.
Теорию подталкивания можно использовать для мотивации сотрудников, чтобы сформировать новые навыки, – и все это без отрыва от рабочего процесса. Это помогает компаниям развивать и раскрывать потенциал команды без миллионных (а иногда и миллиардных) трат на тренинги.
Вот несколько советов по внедрению подобных техник:
– Разбейте большие цели на маленькие, и вам станет проще сформировать навыки, необходимые для достижения этих целей. Психолог Андерс Эрикссон обнаружил, что эксперты, работающие в разных отраслях, делят свою деятельность на небольшие действия и неустанно их повторяют, наблюдая за происходящим. На основе наблюдений они производят небольшие, едва заметные улучшения.
– Разбивайте уроки на небольшие, легкие для восприятия части и мотивируйте сотрудников применять их в реальных условиях.
Например, если руководитель хочет улучшить взаимодействие с командой, в начале встречи с сотрудниками можно задавать три вопроса: чем вы сейчас довольны, какие трудности у вас возникают и как я могу помочь?
Качество взаимодействия улучшится, и это будет мотивировать руководителей чаще проверять состояние дел в команде. Так будет сделан маленький шаг к большим изменениям.
– Заведите привычку давать обратную связь. В Google раз в полгода мы направляли нашим менеджерам отчет, в котором описывали их сильные стороны и что можно еще улучшить. Это помогало менеджерам стать эффективнее. Поощряйте вопросы и открытые обсуждения во время совещаний, задавайте команде открытые вопросы (например: «что можно было бы улучшить?», «как, по вашему мнению, продвигается проект?»). Команда должна знать, что любую проблему можно решить.
– Инвестируйте только в то, что работает. У организаций, которые регулярно отслеживают эффективность своих учебных программ, как правило, эти программы оказываются более эффективными. Инвестируя в обучение и развитие, необходимо заблаговременно определить критерии успеха. Проверяйте, к каким результатам приводят программы, используя такие показатели, как продуктивность, удержание сотрудников и удовлетворенность работой. Если результатов нет, сворачивайте эти программы.
Каждая компания может выиграть от концепции «чем меньше учишься, тем лучше учишься». Эти рекомендации могут показаться чересчур скромными и простыми, но они раскроют потенциал вашей команды и заодно сэкономят миллионы долларов.
Об авторе: Ласло Бок – CEO компании Humu, которая занимается повышением эффективности труда с помощью науки, машинного обучения и любви. Автор бестселлера «Work Rules!». С 2006 по 2016 г. работал старшим вице-президентом Google.
Обучение персонала в организации
Обязательные виды
Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).
Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:
Не обязательные, но очень нужные
Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:
Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.
Методики
Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.
Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.
Организация процесса обучения персонала
Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).
Цена вопроса
Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.
Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы
Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.
Сформулируем цели
Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:
Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.
Виды и подвиды
В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:
Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.
Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.
Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.
Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.
Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?
Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.
Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.
«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.
Свои или чужие?
Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).
Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.
«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.
Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.
С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.
«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.
Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Повышение квалификации: как оплачивать время обучения
Работодатель может направить сотрудников на курсы повышения квалификации, если таковы законодательные требования к профессии или если это условие трудового договора. Как оплачивать время учебы? А если занятия проходят в выходные или по вечерам? Разберемся с порядком оплаты времени обучения.
Учеба без отрыва от производства
Такой вариант обучения распространен на предприятиях, где сотрудники в своей деятельности пользуются специальными инструментами и оборудованием. Если человек проходит обучение без отрыва от производства, он получает:
Работодатели не всегда заключают ученический договор с сотрудником, потому что не могут разобраться в порядке начисления стипендии и налогов с нее. Кроме того, документ обязывает предоставить работнику при успешном окончании учебы должность по полученной квалификации с изменением трудового договора. Однако не стоит бояться: грамотно составленный договор обезопасит вас от трудовых споров и гарантирует, что деньги не будут потрачены впустую.
Оформите ученический договор, приказы и соглашения в программе Контур.Персонал.
Учеба с отрывом от производства
Этот формат применяется, когда работодатель направляет сотрудника учиться в центр повышения квалификации или иное учебное заведение. За работником сохраняется рабочее место и выплачивается средняя заработная плата (ст. 187 ТК РФ).
Сотрудник посещает лекции и практические занятия и не обязан выходить на работу, даже если его трудовая смена не совпадает со временем учебы. Суммарная продолжительность работы и учебы не должна превышать нормы рабочего времени, которые определены в ст. 91 ТК РФ, коллективном и трудовом договоре.
Если для обучения сотруднику нужно уехать в другой город, следует оформить стандартную командировку и выплатить командировочные (ст. 187 ТК РФ). Также работник имеет право на средний заработок за весь период обучения.
Учеба с частичным отрывом от производства
Сама возможность совмещать обучение и работу указана в ст. 203 ТК РФ. За фактически отработанное время сотрудник получает зарплату, а за время обучения — средний заработок. Если для сотрудника в организации введен суммированный учет рабочего времени, расчет оплаты не вызовет сложностей. Если нет, вы можете сами определить, как рассчитать средний заработок, поскольку нормативными актами вопрос не урегулирован.
Второй вариант оплаты — заключить ученический договор и выплачивать стипендию.
Как быть, если рабоче-учебный день превышает норматив? Если после рабочего дня сотрудник едет на лекции? Снова вспоминаем ст. 91 ТК РФ о норме рабочего времени — продолжительность учебы и работы не должна ее превышать.
В такой ситуации тоже нет единого решения. С одной стороны, можно руководствоваться ст. 99 ТК РФ, которая обязывает организацию оплачивать сверхурочную занятость. Если приравнять учебу по направлению работодателя к трудовой деятельности, расчет следует вести по ст. 152 ТК РФ: за первые два часа сверхурочной занятости не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном.
С другой стороны, ст. 99, 152 и 153 ТК РФ регламентируют повышенную оплату занятости в выходные, праздничные дни или сверх установленной нормы — за выполнение трудовых функций. Законодательной нормы об оплате часов учебы, выходящих за рамки рабочего дня, нет.
Какое бы решение вы ни приняли, рекомендуем заключить с сотрудником либо ученический договор (ст. 198 ТК РФ), либо письменное соглашение (ст. 197 ТК РФ), где и обозначить все обстоятельства предстоящего обучения: формат, даты, оплату и пр.
Учеба в выходной день
Выходные дни — это время отдыха (ст. 107 ТК РФ), когда человек свободен от исполнения трудовых обязанностей. Вы можете направить сотрудника на обучение в выходной только с его письменного согласия.
Раз решение о профподготовке обусловлено производственной необходимостью (ст. 196 ТК РФ), нужно ли оплачивать сотруднику учебные дни, если они приходятся на выходные? Законодательно этот вопрос также не урегулирован, и у экспертов по трудовому праву нет единого мнения.
Специалисты Роструда на вопросы кадровиков на портале Онлайнинспекция.рф ответили, что учеба в выходной день — это вынужденный отказ от времени отдыха, гарантированного Трудовым кодексом. Работодатель должен руководствоваться ст. 153 ТК РФ: оплатить этот день как выходной — в повышенном размере по фактически отработанным часам — или предоставить день отдыха в другое время на усмотрение работника.
На том же портале Онлайнинспекция.рф озвучена и противоположная точка зрения: оплачивать учебу в выходные по повышенным ставкам ошибочно, ведь в эти дни сотрудник по факту не выполняет свои трудовые функции (ч. 1 ст. 91 ТК РФ), значит, ситуация не подпадает под действие ст. 153 ТК РФ «Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни». Ведомство рекомендует вести расчет оплаты за учебу в выходные так же, как за учебу с отрывом от производства, то есть начислять средний заработок. При этом вести расчет следует не за текущий период по ст. 153 ТК РФ, а за предыдущий по ст. 139 ТК РФ.
Как быть? Совет тот же, что и в предыдущем случае: заключить с сотрудником ученический договор или письменное соглашение, где урегулировать все условия обучения. Это позволит избежать трудовых споров.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Что такое обучение на рабочем месте
Развитие невозможно без получения новых знаний. Чтобы правильно выбрать методы обучения персонала, сначала стоит определиться с целями и задачами, которые ставит бизнес перед L&D.
И, как правило, все упирается в стратегию развития компании. К примеру, есть глобальная цель — сохранить знания внутри. Исходя из этого строится концепция L&D, сюда же относится работа с внутренними тренерами, передачей знаний внутри компании, система управления знаниями и т. д.
Или же в компании есть сложности с текучестью в период испытательного срока — тогда важно понять причину и выбрать эффективные методы обучения персонала, которые помогут улучшить адаптацию.
В современном COVID-world сотрудникам L&D необходимо не только проявлять гибкость, учиться и развиваться, но и понимать задачи бизнеса, предвосхищать ожидания. Сейчас в L&D востребовано умение смотреть на ситуацию в мире целиком и учитывать внешние факторы.
Поэтому популярность набирает смешанный вид обучения: это такой микс синхронного и асинхронного обучения. К примеру, сотрудникам дали задание на самостоятельный разбор (асинхронное) и через некоторое время провели онлайн-встречу по данным пунктам (синхронное).
Основные виды смешанной формы обучения персонала:
Формат обучения выбирается исходя из приоритетов и возможностей компании. Оно может быть краткосрочным или долгосрочным, групповым или индивидуальным, может проводиться очно или онлайн.
Смешанный вид обучения позволяет гармонично вписать модель 70/20/10 Чарльза Дженнингса.
В соответствии с ней, весь объем учебной информации делится на три группы:
Сотрудники превращаются в студентов и послушно конспектируют за преподавателем.
Плюсы: Этот метод хорошо для больших аудиторий: материал можно объяснить сразу сотне человек. И при этом сам выступающий контролирует содержание и подачу материала.
Минусы: Отсутствие обратной связи и низкая активность слушателей. Преподавателю приходится прилагать большие усилия, чтобы увлечь аудиторию.
Семинар — это дискуссия, которая может проходить в формате brainstorm для поиска решения проблемы. Семинар служит закреплению пройденного на лекции материала.
Плюсы: Свобода действий, которая помогает сохранить интерес и включить в слушателях активность.
Минусы: Такие формы обучения персонала подходят для небольших аудиторий — до 25 человек. И даже при такой численности преподаватель должен быть опытным модератором, чтобы дискуссия не превратилась в эмоциональный спор.
Участники тренинга на практике отрабатывают знания и навыки, полученные на лекции и семинаре.
Плюсы: Тренинги помогают добиться быстрого эффекта от обучения. Сотрудник уже на утро после тренинга может применять усвоенные инструменты в работе. Кроме того, он получает эмоциональный заряд и уверенность в своих силах.
Минусы: Пройденный материал может быстро забыться, если его не использовать на практике. Я рекомендую после каждого обучения прорабатывать полученный материал, закреплять его в течение 21 дня и проводить посттренинговое сопровождение.
Это тренировки в условиях максимально приближенных к боевым, когда сотрудники решают конкретный бизнес-кейс в режиме реального времени. Раньше деловые игры и бизнес-симуляции, проводились только оффлайн, но современное обучение приучает нас к онлайн-играм.
Плюсы: бизнес-симуляции дают возможность погрузиться в безопасную среду, где сотрудники могут отработать свои скилы. В отличие от лекции или семинара, они позволяют L&D наблюдать за поведением сотрудников в разных ситуациях и видеть, как проявляются их компетенции и сильные стороны.
Минусы: подготовка логики и сценария игры требует серьезного вложения времени и сил.
Такие методы обучения персонала позволяют опытному сотруднику поделиться знаниями с новичком.
Плюсы: основное преимущество — ученик может развиваться прямо на рабочем месте. И адаптация проходит гораздо быстрее, так как наставник помогает закрепить знания и исправляет ошибки. За счет этого новичок чувствует себя намного увереннее.
Минусы: сам наставник тратит много своего времени на обучение, уделяя меньше внимания основным задачам.
Применяются в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения определенной ситуации. Максимальный состав рабочей группы — до 9 человек. Участниками могут быть как линейные специалисты, так и менеджеры высшего звена. Перед группой ставится задача и устанавливаются временные рамки для решения. Чем-то похоже на правила игры «Что, где, когда».
Плюсы: Такой формат развивает в сотрудниках самостоятельность и формирует навык принятия решения. Можно отметить также повышение мотивации за счет осознания степени своего влияния на ситуацию внутри организации.
Минусы: Есть риск, что проявившийся лидер группы будет «тянуть одеяло на себя», не давая возможности другим участникам принимать решения.