Kpi водителя легкового автомобиля
Какие ключевые показатели эффективности есть у сотрудников российских автопарков?
Мы не можем управлять процессами, которые не контролируем. Для успешного функционирования бизнеса важно отслеживать все звенья логистической цепи. Любой сбой может привести к непредсказуемым последствиям: от подорожания логистики до крушения бизнеса. Самый популярный способ контроля сегодня – система ключевых показателей эффективности (КПЭ). Сотрудники российских компаний рассказали CFO Russia о КПЭ автопарков.
КПЭ для водителей автопарков
Основной КПЭ в автопарке – время доставки груза, потому что от своевременного обеспечения товаром во многом зависит эффективность бизнеса. Для крупных сетей выполнение этого показателя усложняется тем, что на каждый магазин отводится «окно» в несколько часов. Если водитель не успевает в это «окно», то доставку нужно переносить на другой день.
К другим ключевым показателям эффективности относятся:
Топ-менеджер компании по предоставлению транспортных услуг рассказал, как у них контролируют исполнение ключевых показателей эффективности автопарка: «Мы автоматизировали сдачу правил дорожного движения и путевых листов, которые водители после смены заполняют через терминалы. На каждом листе есть штрих-код, по которому система считывает информацию. Если водитель превысил скорость, она это обнаруживает из данных по GPS. Если сотрудник сообщает, что ехал со скоростью 100 км/час, а по GPS скорость была 80 км/час, то есть расхождение более 5%, система сразу выдает вопрос “Вам рассчитывать по вашим данным или по GPS?”. И сотрудник может сразу исправить и выбрать второй вариант. Врать не имеет смысла, так как топливо списывается согласно GPS. Однако бывают редкие случаи, когда данные водителя оказываются правдивыми. Тогда мы разбираемся в ситуации.
Если же сотрудник превысил скорость, система не принимает путевой лист, а выдает пять вопросов по ПДД. Пока он на них не ответит, система не примет лист. Раньше схема была проще – водитель сдавал его диспетчеру. И если сотрудник нарушил правила, на сдачу путевого листа это не влияло. Мы поняли, что с нашим автопарком содержание диспетчеров обходится слишком дорого, поэтому автоматизировали их работу. Такое решение помогло не только сэкономить средства, но и усовершенствовать этот процесс».
Алексей Пышкин, руководитель направления флит-менеджмент «Лофтис», рассказал о КПЭ для сотрудников компаний, которые пользуются корпоративным транспортом: «Автомобили, составляющие основу автопарков наших клиентов, эксплуатируют сотрудники, которые не относятся к водителям. Эти машины выдают им как часть социального пакета (так называемые бенефитные автомобили) либо как машины для торговых или медицинских представителей (функциональные автомобили). В таком случае транспорт – инструмент, который помогает выполнять их работу, как телефон или ноутбук. Поэтому для сотрудников, которые используют корпоративные автомобили, основные показатели эффективности – соблюдение правил безопасности вождения и эксплуатации автомобиля, а также транспортной политики компании. Требования касаются также отсутствия штрафов, установки дополнительного оборудования на автомобиль, использования топливной карты, составления авансовых отчетов и маршрутных листов. Мы уделяем пристальное внимание программам безопасного вождения, а также профилактике ДТП. Несоблюдение сотрудником правил и процедур компании, многократное нарушение правил вождения, наличие большого количества штрафов могут привести к серьезным последствиям вплоть до лишения возможности управлять корпоративным автомобилем».
Однако не у всех автопарков есть КПЭ.
Так, Илья Чекалин, управляющий автопарком NextCar, сообщил: «Так как проект молодой, у нас нет ключевых показателей эффективности для сотрудников, которые управляют автопарком».
А Ирина Семенова-Максимова, вице-президент по маркетингу и корпоративным коммуникациям MAYKOR, отметила: «Наших инженеров по совместительству оформляют как водителей. Специальных показателей эффективности, как у сотрудников автопарков, у них нет. Их КПЭ зависят от скорости и качества выполнения заявок на сервис по их основной профессиональной деятельности».
КПЭ для руководителей автопарков
Ключевые показатели эффективности руководителя автопарка включают в себя:
Однако у менеджеров «Лофтис», которые отвечают за управление автопарками, есть свои КПЭ. «Они связаны с качеством обслуживания пользователей и клиента в целом», – сказал Алексей Пышкин. – Среди них:
Как руководители, так и рядовые сотрудники автопарков должны знать и выполнять КПЭ для повышения эффективности работы автопарков и отсутствия штрафов.
Эффективно мотивировать водителя невозможно?
Эффективно мотивировать водителя невозможно — так думают руководители многих компаний. И ошибаются
По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)
Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.
Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.
Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.
Своим опытом готов поделиться Евгений Потапенко, заместитель начальника отдела управления заказами ОАО «Хлебный Дом», под чьи руководством в отделе доставки работают 500 человек. Г-н Потапенко является один из авторов системы мотивации и вот к каким выводам в ходе ее использования он пришел:
Плюсы:
1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.
2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам — за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.
Минусы:
1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.
2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.
Kpi водителя легкового автомобиля
Примеры установления показателей премирования и расчета премии водителям автомобилей за производственные результаты
Сегодня среди нанимателей заметно повысилась, по сравнению с другими видами материального стимулирования, приоритетность премирования работников за производственные результаты. Это обусловлено тем, что такое премирование позволяет напрямую связать размеры премии с результатами выполнения конкретных производственных показателей.
Какими нормативными документами нужно руководствоваться
В коммерческих организациях методическую основу премирования за производственные результаты составляют:
– постановление Совета Министров РБ от 09.11.1999 № 1798 «О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда»;
– другие разработанные министерствами и ведомственными отраслевые рекомендации по премированию работников за производственные результаты.
Важно! Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.
Некоторые важные понятия, используемые при организации премирования
Порядок премирования работников определяет наниматель в локальных нормативных правовых актах организации (далее – ЛНПА).
В Рекомендациях № 29 даны следующие определения основным элементам премиальной системы:
– премии за основные результаты работы – поощрительные выплаты стимулирующего характера (надтарифная часть заработной платы), призванные обеспечить взаимосвязь тарифной (основной) части заработной платы с результатами труда, связанными с выполнением и перевыполнением показателей, непосредственно входящих в трудовые обязанности работников;
Важно! Показатели премирования должны соответствовать задачам организации и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника.
– показатели премирования – элементы системы премирования, определяющие направление приложения трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых, имеющее количественные и качественные характеристики, обеспеченные оперативным и (или) бухгалтерским учетом;
– условия премирования – количественные и качественные параметры показателей, которые должны быть соблюдены при выполнении установленных показателей премирования;
– размер премий (поощрений) – величина премии (поощрения) за улучшения результатов работы, выполнение установленных показателей;
– депремирование работников – уменьшение размеров премии работников или полное лишение премии за конкретные упущения в работе, перечень которых устанавливается нанимателем и включается в положение о премировании.
Важно! Множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач.
Премирование должно производиться за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности организации. Рекомендуем устанавливать не более 2–3 показателей и условий премирования, чтобы не терялась связь системы премирования с основными задачами и результатами деятельности коллектива.
Система стимулирования количественных и качественных результатов деятельности может содержать как показатели и размеры премирования, так и депремирования. Перечень упущений в работе, за которые работники лишаются полностью или частично премии, отражается в Положении о премировании.
Примеры установления показателей и условий премирования
Устанавливаемые в организациях показатели и условия премирования водителей автомобилей за производственные результаты характеризуются многообразием. На основе их анализа можно выделить следующий перечень показателей и условий премирования (см. табл. 1).
Порядок расчета премий
Премия за отчетный месяц начисляется:
1) водителю со сдельно-премиальной оплатой труда – в процентах от сдельного заработка:
где Сп – сумма премии за месяц, руб.;
Зс – сумма сдельного заработка, начисленного за месяц, руб.;
2) водителю с повременно-премиальной оплатой труда – в процентах от тарифной ставки (оклада), начисленной за отработанное за месяц время:
где Тч – часовая тарифная ставка водителя, руб.;
Чотр – количество отработанных за месяц часов.
Премии начисляются также на доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, если это предусмотрено в локальных нормативных правовых актах.
Справочно: размеры премий, предусматриваемых в положениях об оплате труда водителей, могут дифференцироваться в зависимости от их занятости в основной или не основной деятельности, вида перевозок, других факторов.
За работу в государственные праздники, праздничные и выходные дни, в сверхурочное время премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад) (ст. 69 Трудового кодекса РБ; далее – ТК).
Примеры расчета премий
Пример 1. Международные перевозки грузов
Согласно действующему на предприятии автомобильного транспорта положению о премировании водителям автомобилей, выполняющим международные перевозки грузов, премия выплачивается:
– за соблюдение сроков доставки грузов – 30 % сдельного заработка;
– соблюдение установленных в задании на перевозку суточных норм пробега – 15 % сдельного заработка.
Премию выплачивают при условии обеспечения сохранности груза и отсутствия претензий грузополучателя.
Согласно путевому листу водитель грузового автомобиля Mercedes-Benz грузоподъемностью 24 т в период с 3 по 22 марта 2014 г. выполнил перевозку груза по маршруту Беларусь – Германия – Россия – Беларусь и сдал его грузополучателям в установленные сроки. Суточные нормы пробега соблюдены. Претензий от грузополучателей не имеется. Сдельный заработок водителя составил 6,5 млн. руб.
Водителю в этом случае начислена премия (П) в сумме:
П = 6 500 000 × (30 + 15) / 100 = 2 925 000 руб.
Пример 2. Пригородные и городские перевозки грузов при сдельной оплате труда. Расчет сменного задания водителю
Водитель автомобиля МАЗ (самосвал грузоподъемностью 10 т) занят перевозкой песка с пригородного карьера на растворо-бетонный завод. Расстояние перевозки 52 км. Оплата труда водителя – сдельно-премиальная: при выполнении сменных заданий по итогам месяца ему начисляется премия в размере 35 % сдельного заработка. Часовая тарифная ставка водителя – 44 000 руб. Рассчитаем заработную плату водителя, включая премию, с учетом того что в марте 2014 г. он выполнил 80 рейсов и перевез 800 т песка.
Документ: постановление Совета Министров РБ от 30.06.2008 № 970 «Об утверждении Правил автомобильных перевозок грузов» (далее – Правила № 970).
Определим нормативное время на одну ездку, состоящее из суммы времени:
– на погрузку песка и разгрузку его из автомобиля;
– выполненные при перевозке песка тонно-километры (ткм).
Норма времени простоя самосвалов под погрузкой и разгрузкой принимается согласно приложению 7 к Правилам № 970.
Документ: приказ Минтранса РБ от 19.07.2012 № 391-Ц «Об утверждении рекомендаций по установлению норм времени на единицу транспортной работы, норм затрат на техническое обслуживание и ремонт автомобильных транспортных средств» (далее – Рекомендации № 391-Ц).
Документ: постановление Минтранса РБ от 25.11.2010 № 82 «Об утверждении Положения о рабочем времени и времени отдыха для водителей автомобилей» (далее – Положение № 82).
При погрузке песка экскаватором емкостью от 1 до 3 м 3 время простоя автомобиля в расчете на 1 т составляет 0,82 мин, или 8,2 мин на автомобиль грузоподъемностью 10 т.
Норма времени на 1 ткм (Нвр) определяется согласно Рекомендациям № 391-Ц по формуле
где 60 – переводной коэффициент 1 часа в минуты;
υ – расчетная скорость движения, определяемая в соответствии с Рекомендациями № 391-Ц. Для исходных данных нашего примера равна 63 км/ч;
q – грузоподъемность автомобиля (в нашем случае – 10 т);
b – коэффициент использования пробега для самосвалов – 0,45.
Исходя из этих данных норма времени на 1 ткм составит:
Перевозка 10 т песка на расстояние 52 км составляет 520 ткм. Нормативное время на их выполнение – 109,2 мин. (520 × 0,21).
Таким образом нормативное время (Вн) на 1 ездку составит:
Вн = 8,2 + 109,2 = 117,4 мин.
Для установления сменного задания необходимо из общего фонда сменного времени, равного при 5-дневной рабочей неделе 480 мин (8 × 60), вычесть время:
– нулевого пробега (примем его равным 30 мин);
– подготовительно-заключительных работ и предрейсового медосмотра водителя. Согласно Положению № 82 время подготовительно-заключительных работ составляет 20 мин, предрейсовый медосмотр – 5 мин.
Без учета этого времени сменное время (Всм) водителя составит:
Всм = 480 – (30 + 20 + 5) = 425 мин.
Исходя из значений Всм и Вн определим сменное задание водителю (Зсм):
В марте 2014 г. (21 рабочий день) водитель должен выполнить с учетом перевыполнения задания 75,6 ездок (21 × 3,6). Работник план даже перевыполнил, поэтому размер премии ему устанавливается равным 35 % от сдельного заработка.
Часовая тарифная ставка водителя – 44 000 руб., соответственно минутная составит 733,3 руб. (44 000 / 60).
При этом сдельная расценка (Р) за 1 рейс будет равна:
Р = 117,4 × 733,3 = 86 089 руб.
Итак, водителю должны быть начислены:
– сдельная заработная плата (З):
З = 80 × 86 089 = 6 887 120 руб.;
П = 6 887 120 × (35 / 100) = 2 410 492 руб.
Всего начислено 9 297 612 руб. (6 887 120 + 2 410 492).
Пример 3. Городские перевозки с повременной оплатой труда
Согласно действующему у нанимателя положению по оплате труда водители автомобилей с повременной оплатой труда премируются в размере 40 % тарифной ставки (за отработанное время) за выполнение следующих показателей:
– выполнение сменных заданий по доставке грузов заказчикам;
– соблюдение графиков доставки груза.
Условие премирования – отсутствие замечаний со стороны заказчиков.
В марте 2014 г. по согласованному заказчиками графику водитель автомобиля-фургона IVECO ежедневно доставлял хлебобулочные изделия 5 детским садам в установленное время, не допустив при этом нарушений. Замечаний со стороны администрации этих организаций не имелось.
Часовая тарифная ставка водителя – 32 000 руб. Ему начислены:
– заработная плата (З) по часовой тарифной ставке за отработанное время:
З = 167 × 32 000 = 5 344 000 руб.;
П = 167 × 32 000 × (40 / 100) = 2 137 600 руб.
Всего начислено 7 481 600 руб. (5 344 000 + 2 137 600).
Пример 4. Междугородние перевозки пассажиров микроавтобусами
Премирование водителей микроавтобусов производят по результатам работы за месяц за выполнение плана по выручке, которая дифференцируется в зависимости от коэффициента наполняемости микроавтобуса (см. табл. 2).
Условие премирования – обеспечение высокой культуры обслуживания пассажиров.
Согласно приведенной в табл. 2 шкале наибольшей наполняемостью микроавтобуса характеризуется маршрут 1, где коэффициент наполняемости находится в пределах от 0,6 до показателя превышающего 0,8. В связи с этим на этом маршруте размер премирования водителя выше, чем на других маршрутах, и составляет от 35 до 45 %.
На маршруте 3 предельные значения коэффициента наполняемости меньше и составляют от 0,4 до 0,7, что обусловило более низкие размеры премий – от 25 % до 35 % тарифной ставки (оклада).
Коэффициент наполняемости рассчитывают в следующем порядке:
1) определяется среднее количество перевезенных пассажиров в данном месяце (Кп.м) по формуле
где Вб – выручка, полученная от продажи билетов за месяц;
Сб – полная стоимость билета;
2) рассчитывается среднее количество перевезенных пассажиров за один рейс (Кп.р):
где Крейс – количество рейсов;
3) определяется коэффициент наполняемости (Кн):
где Км.с – количество мест для сидения в автобусе.
В марте 2014 г. на маршруте 1 исходя из полученной водителем выручки коэффициент наполняемости составил 0,69; размер премии – 35 % от тарифной ставки за отработанное время. Работая по графику 6-дневной рабочей недели, водитель отработал 173 ч вместо 167 ч, предусмотренных графиком работы. Сверхурочно отработанное время составило 6 ч. Часовая тарифная ставка водителя 35 000 руб.
Сумма заработной платы (З) составит:
– за предусмотренные графиком часы (Згр):
Згр = 167 × 35 000 = 5 845 000 руб.
– за сверхурочные часы (Зсв.ч):
Зсв.ч = 6 × 35 000 × 2 = 420 000 руб.
Начисляем сумму премии (П), имея в виду, что согласно ст. 69 ТК за работу в сверхурочное время премия начисляется на одинарную тарифную ставку:
П = (5 845 000 + (35 000 × 6)) × (35 / 100) = 2 119 250 руб.
Справочно: премии за отчетный период (месяц, квартал, год) должны выплачиваться работникам, как правило, не позднее месячного срока после окончания отчетного периода одновременно с выдачей заработной платы в сроки, установленные коллективным договором.
Перечень упущений, за которые водители могут лишаться премии
Конкретный размер премии отдельному работнику может быть увеличен либо уменьшен по решению нанимателя с учетом его вклада в выполнение установленных показателей (в пределах средств, направляемых на премирование работников).
Перечень упущений, за которые водители могут лишаться премии частично или полностью, должен быть предусмотрен в ЛНПА организации.
В организациях автомобильного транспорта эти упущения устанавливаются исходя из специфики их деятельности и могут включать:
– дорожно-транспортные происшествия и аварии по вине водителя, их сокрытие, уезд с места происшествия;
– использование автомобиля в личных целях;
– утрату или порчу перевозимых товароматериальных ценностей;
– нарушение правил и норм охраны труда и пожарной безопасности, трудовой и производственной дисциплины;
– невыполнение распоряжения руководителя.
Для водителей автобусов этот перечень может быть дополнен следующими упущениями:
– работа на линии с техническими неисправностями, угрожающими безопасности пассажиров;
– срыв рейса маршрутного автобуса;
– опоздание с выездом на линию, преждевременное прекращение работы;
– провоз пассажиров без билета (кроме городских маршрутов).
Исходя из Рекомендаций № 29 водители могут лишаться премии полностью:
– за прогул (в т.ч. за отсутствие на работе более 3 ч в течение рабочего дня) без уважительной причины;
– появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических или токсических средств на рабочем месте в рабочее время;
– совершение по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.
Полное или частичное лишение премии производят за период, в котором было совершено упущение в работе, и оформляют приказом (распоряжением) нанимателя.