lean training или бережливое обучение
Lean IT: советы по бережливому производству для управления ИТ-услугами
Lean – это бережливое производство. Насколько его философия и рекомендации применимы в сфере управления ИТ-услугами? Может ли управление интеллектуальным и высокотехнологичным производством быть бережливым и как на практике применять принципы Lean для ИТ?
Что такое Lean IТ
Основная идея Lean, или бережливого производства, – максимальная польза для потребителей с использованием минимальных ресурсов компании-производителя. Цель Lean – это организация работы, при которой можно избежать финансовых, временных, репутационных и иных потерь. Чтобы ее достигнуть, нужно создать культуру производства, в которой главный критерий – это ценность продукта для бизнеса и вовлеченность в создание этой ценности всех сотрудников.
Концепция Lean пришла из промышленности. Впервые ее внедрил концерн Toyota, чтобы уменьшить потери и приблизить продукт к ожиданиям потребителей. Принципы бережливого производства активно применяли промышленные компании, затем идею подхватили сферы здравоохранения и страхования. Философию успешно масштабировали для управления в ИТ-сфере, и появился термин Lean IТ. Одними из первых ее внедрили Motorola, TransUnion, Fujitsu Services.
Концепция бережливого производства создавалась для промышленных задач концерна Toyota, но быстро выяснилось, что принципы работают не только для автоконцерна
Основная задача Lean в контексте IT – это устранение потерь. Потери здесь – это деятельность, приводящая к потреблению ресурсов, но не создающая или не добавляющая ценности итоговому продукту. Например, если при работе над CRM команда потратила время на перекрашивание кнопок, хотя для пользователей важнее было добавить нотификацию по новым заявкам, то это – пример потерь, которых можно избежать.
Что из Lean пригодилось в ИТ
Для разработки ПО Lean-методологию адаптировали программисты Мэри и Том Поппендик в книге «Бережливое производство программного обеспечения». Семь принципов из этой книги легко адаптировать и под требования ИТ-услуг:
Анализируйте процессы, находите и ликвидируйте узкие места с неоправданными потерями ресурсов. Например, если изучать запросы, поступающие в службу поддержки, то можно выявить самые востребованные, выработать процесс единого предоставления ответов на них и избежать потерь времени и ресурсов при поставке этих услуг пользователям.
Проверяйте работу системы в процессе внесения изменений, задавайте вопрос – «а что будет, если. ». В результате вы получите представление о качестве всей системы. Например, вы оптимизируете работу службы поддержки. Если вы будете задавать вопрос – «а что будет, если…», то сможете предотвратить маленькие ошибки на каждом из этапов, что сэкономит время. Если этого не делать, то на исправление всех недочетов после оптимизации уйдет намного больше времени.
Создавайте базу знаний по проекту или отдельной службе, системе. Так клиенты и сотрудники смогут быстро получить необходимую им информацию – это позволит сэкономить время на переговоры. Работайте над задачей вместе со своим клиентом. Таким образом вы оптимизируете работу под самые актуальные требования, а сотрудники смогут лучше понимать потребности заказчика.
Прежде чем принять решение, которое нельзя «откатить», изучите все сферы и процессы, которые оно затронет, и действуйте, если промедление чревато потерями или убытками.
Один из принципов бережливого производства – ускорение операций по доставке услуги. Изучайте цепочки поставки и сокращайте задержки отклика всегда, когда это возможно. Например, оптимизируйте избыточный процесс согласований или утверждений.
Прислушивайтесь к сотрудникам и берите на вооружение полезные идеи. Это эффективно, потому что они погружены в рабочие процессы, видят их изнутри и могут предложить выгодное решение. Если ценить и внедрять идеи сотрудников, давать им свободу в решении задач, то это создаст дополнительную мотивацию, а проект только выиграет.
Какой конечной цели вы хотите достичь? Держите ее в поле зрения на каждом этапе, чтобы локальные улучшения работали на глобальную задачу.
Бережливое производство – это не только материальные ресурсы, но еще и люди, которые работают в проекте. Потерями могут быть как финансы или время, так и нереализованный потенциал сотрудников. В рамках Lean IT участники процесса решают задачи удобными и безопасными методами, создают цепочки ценностей, а также раскрывают собственный потенциал, вовлекаясь в процессы оптимизации, управления, технической экспертизы и так далее.
Подход бережливого производства в мире ИТ начинается со способности организации адаптироваться и меняться. Только из этой начальной точки возможно сделать первый шаг по пути Lean ИТ. Этот путь может занять годы, прежде чем принципы Lean станут неотъемлемой частью культуры организации. Но он покажет свою эффективность в будущем, когда услуги станут ценностью для клиента, а на их оказание потребуется минимум затрат.
Как совместить Lean и ИТ на практике
Разберем на примере. В компании есть ИТ-отдел для обслуживания внутренних потребностей. К нему регулярно возникали претензии, потому что он медленно реагировал на инциденты. При анализе работы отдела стало ясно, что его сотрудники вынуждены постоянно оперативно решать возникающие проблемы. Их работа напоминала тушение пожаров.
Но эффективнее не тушить, а предотвращать «пожароопасные ситуации». Поэтому было решено проводить регулярные встречи ИТ-отдела с потребителями. В результате выяснилось, что пользователи долго оформляют заявки из-за неявной системы согласования. Второй точкой роста стало разделение техподдержки по направлениям и внедрение системы общего информирования. Затем была создана база знаний и впоследствии реализована система автоматического управления заявками.
После того как отправлять заявки стало проще, управление ими стало автоматическим, а пользователи получили доступ к базе знаний, количество претензий к IT-отделу уменьшилось. Загрузка его сотрудников снизилась, и они смогли сконцентрироваться на том, чтобы предупреждать запросы своих коллег.
Совместить Lean и IT помогут:
С чего начать внедрение принципов бережливого IT?
Joe The IT Guy, блогер и сотрудник SysAid Technologies, советует взять на вооружение
те самые базовые принципы, которые впервые применил менеджмент японской компании Toyota:
В японской культуре Andon – лампа, которую включали, потянув за шнурок. Принцип основан на том, что нужно «осветить» проблему, которая отрицательно влияет на качество продукта или процесса. В ITIL 4 с этим может быть сопоставлена практика управления событиями и инцидентами, в рамках которой процесс останавливается и проблема устраняется. Например, если при внедрении нового ПО несколько раз происходит одна и та же ошибка, то необходимо остановить весь процесс и устранить проблему один раз, чтобы не сталкиваться с ней постоянно. Инструмент трактуют и в более общем смысле, например для организации сквозных встреч или общих сессий.
Зажечь светильник в терминах бережливого производства означает «осветить» проблему, которая влияет на качество результата
Молодых инженеров приводили в цех, ставили в нарисованный на полу мелом круг и просили наблюдать за процессом из него. Предполагалось, что когда инженеры «пойдут и начнут работать» (Генчи Генбуцу), то при возникновении проблемы они самостоятельно изучат и/или изменят процесс или место проведения работ (Гемба), чтобы найти истоки проблемы. В практиках ITIL 4 этот принцип тоже нашел отражение. Если есть трудно диагностируемый инцидент, то посмотрите, как выполняется работа, на каком этапе возникает проблема.
«Немаваси» переводится как «подготовить почву для посадки». Согласно этому принципу, перед большим и важным собранием нужно провести индивидуальные встречи со всеми участниками. Так они придут подготовленными, со своим мнением, аргументами и идеями. В практиках ITIL 4 серьезные изменения возможны только тогда, когда все поддержат предложенную идею. До этого момента необходимо работать с каждой заинтересованной стороной, пока вы не придете к согласию.
Совместимы ли Lean и ITIL?
В версии ITIL 4 появились серьезные изменения в позиционировании ценности и инструментов, основанных на ней.
Теперь центральным элементом ITIL-4 является система ценностей услуг (SVS). Для нее необходима цепочка создания стоимости услуг, каждое из звеньев которой должно приводить к повышению ценности продукта без потерь. Знакомая концепция бережливого производства, не правда ли?
Ключевое понятие ITIL 4 – система ценностей услуг, на формирование которой направлены все процессы
От участников процесса требуется не только вносить посильный вклад, но и получать единый и прогнозируемый результат. ITIL 4 называет это совместным созданием ценности. Бережливое управление гарантирует, что все участники этого процесса будут вознаграждены. Таким образом, в выигрыше окажутся команды, которые смогут быстро преодолеть разрозненность и достигнут общих целей.
Слишком хорошо звучит, чтобы быть правдой
Некоторые инициативы могут быстро приносить результаты, но внедрение Lean IT – это непрерывный и долгосрочный процесс. Концепция бережливого производства для сферы ИТ-услуг может оказаться тем самым рычагом, который поможет если не перевернуть мир, то уж точно свернуть горы работы: устранение мелких повторяющихся ошибок, исключение задач, которые не принесут клиенту пользы, и многое другое. Да, придется приложить немало сил, потому что сложнее всего изменять базовые принципы организации, но результат того стоит. Эффективные услуги, востребованные продукты, вовлеченные сотрудники, минимизация издержек – думаете, это слишком хорошо звучит, чтобы быть правдой? Но почему бы не пойти по этому пути, чтобы узнать, куда он приведет.
Lean система (Бережливое производство)
ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.
Бережливое производство — это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.
Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.
Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.
Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.
Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.
Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).
Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.
Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.
Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.
Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.
Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования «ноль запасов», становится требование «ноль дефектов». Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.
В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.
Система 5С — технология создания эффективного рабочего места
Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.
Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»— «One Touch Exchange of Dies»).
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.
Lean+Training или Бережливое обучение
Введение
Система бережливого обучения как элемент любой бизнес-стратегии, реализующей принципы бережливого производства, направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конкретном случае — производительности обучения.
Говоря о ключевых факторах бережливого обучения (LEAN+Training), необходимо отметить, что они принципиально не отличаются от факторов бережливого производства и включают в себя:
Не стоит упускать из виду тот факт, что обучение само по себе является своеобразным производственным процессом, в ходе которого некоторому «продукту» (обучаемому) сообщается добавленная стоимость (знания и навыки). Отличие обучения как процесса от иных видов производства заключается, в первую очередь, в трудности измерения отдачи вложенных средств, а также в активном воздействии «продукта» (обучаемых) на процесс.
Известно, что принцип бережливого производства во главу угла ставит минимизацию, а в идеале — полное исключение потерь. Это полностью соответствует запросам потребителя (заказчика), который готов платить деньги только за те составляющие производственного процесса, которые реально добавляют стоимость продукту.
В часы, занятые обучением, работники не производят материальной ценности и, следовательно, с точки зрения кратковременного вложения средств, их обучение является расточительным для компании, так как компания несет двойные потери — она недополучает прибыль вследствие отвлечения работников от участия в производственном процессе, а также зачастую вынуждена оплачивать время, затрачиваемое работниками на обучение. Однако, как известно, инвестиции в образование являются самыми выгодными инвестициями, так как в процессе обучения стоимость работника как «продукта» увеличивается многократно, что позволяет рассчитывать на скорую отдачу вложенных средств.
Помимо указанных выше, существенные траты необходимы также на подготовку квалифицированных инструкторов (преподавателей) в случае реализации внутреннего обучения, либо, в силу тех или иных соображений, оплату услуг внешних провайдеров. Оплата помещений, закупка учебного оборудования, демонстрационных образцов, фильмов, библиотек, приобретение и поддержание необходимых лицензий и многое другое выливаются в итоге в весьма и весьма большие суммы. Поэтому вопрос о сокращении потерь в процессе обучения стоит очень остро
Выявление и анализ потерь на всех этапах учебного процесса являются важнейшим этапом по пути создания системы LEAN+Training.
Изложенные здесь соображения в основном ориентированы на крупные организации, имеющие в своей структуре внутренние учебные подразделения, но, безусловно, могут быть применены организациями, основной упор в обучении делающими на внешних поставщиков (провайдеров).
Классификация потерь в учебном процессе
Когда мы говорим о бережливом производстве, мы имеем в виду производство без потерь. А что же такое «потери» применительно к учебному процессу?
Очевидно, что процесс, обладающий большей эффективностью по отношению к другому аналогичному процессу, имеет это преимущество за счет меньших потерь при прочих равных условия.
К числу параметров оценки эффективности обучения как процесса можно отнести:
Перечисленные выше параметры являются количественными показателями, однако они плохо увязывают соотношение входных и выходных параметров процесса обучения. Достаточно очевидно, например, что вложение средств в обучение может привести к повышению его качества, однако совсем неоднозначна взаимосвязь затраченных средств с целями обучения — подготовкой специалиста, отвечающего заданным требованиям, и реализацией полученных знаний на благо компании.
В последние годы получил известность обобщенный показатель ROI (Return On Investment), отражающий взаимосвязь учебной программы с целями компании с точки зрения финансовой эффективности вложений в развитие персонала. К сожалению, в настоящее время не сложилось пока простых, четких и однозначно принятых процедур оценки ROI, что сдерживает распространение этого показателя.
В качестве «неколичественного» инструмента, то есть не отражающего взаимосвязь финансовых вложений и результатов обучения, в настоящее время широко используется модель оценки эффективности обучения Дональда Кирпатрика, предложенная им еще в 1959 году. Модель базируется на 4-х уровнях оценки:
Исходные данные для модели берутся на основе опросов обучаемых, их руководителей, финансовых представителей. В их основе все же лежит субъективное мнение опрашиваемых, что выдвигает модель Кирпатрика в разряд инструментов скорее качественной, чем количественной оценки.
Следовательно, с точки зрения выявления потерь, не представляется пока возможным оценивать эффективность учебного процесса интегрально. Необходим дифференцированный подход, в основу которого весьма удобно ложатся принципы производственной системы Toyota.
В соответствии со ставшими уже классическими принципами бережливого производства существуют следующие виды потерь:
Считается, что данный перечень является в достаточной мере универсальным. Посмотрим его применимость к выявлению потерь в обучении, для чего предлагается следующая их классификация применительно к учебному процессу:
Перепроизводство в учебном процессе проявляется в виде заказа и/или разработки, организации и проведения обучения, не соответствующего по своей сути основным бизнес-задачам компании.
Иными словами, перепроизводство в обучении можно рассматривать как абсолютно непродуктивную, с точки зрения бизнеса, работу по обучению персонала тому, что со всей очевидностью не будет востребовано в повседневной деятельности компании.
Мотивом перепроизводства зачастую служит неверный в конкретном случае посыл — чем грамотнее и эрудированнее будут сотрудники вообще, тем больше будет интеллектуальная мощь компании. Очевидная по сути мысль дает неверное толкование о способах повышения интеллектуальной мощи. В армии существует понятный принцип — «Учить войска тому, что необходимо на войне». Потери перепроизводства в обучении ведут к:
Источниками данного вида потерь являются:
Избыточные запасы в учебном процессе являются результатом несбалансированности взаимоотношений в цепочке «заказчик-поставщик» и проявляются в виде подготовки избыточного числа специалистов и, как следствие, отсутствия потребностей в реализации персоналом полученных знаний. Данный вид потерь, кроме того, обладает еще и так называемым «эхо-эффектом», проявляющимся в необходимости повторного обучения спустя некоторое время.
Иными словами, нельзя готовить специалистов «впрок». Знания, не подкрепленные востребованностью при решении регулярных задач, улетучиваются в геометрической прогрессии
Избыточные запасы, реализуемые в ходе учебного процесса, ведут к:
Источники потерь «избыточные запасы»:
Применительно к учебному процессу в качестве брака (дефектного изделия) можно рассматривать сотрудника, закончившего обучение, но не соответствующего требованиям заказчика по уровню и глубине полученных знаний и навыков.
Брак в учебном процессе ярко показывает отличие последнего от промышленного производственного процесса, в ходе которого дефектное сырье или деталь не поступает на обработку. В учебном процессе входной контроль не всегда возможен, так как зачастую приходится оперативно удовлетворять требования заказчика по обучению предложенных им кандидатур.
Данный вид потерь, хотя и не является наиболее весомым с точки зрения финансовой эффективности, тем не менее, наиболее заметен и по этой причине наиболее часто критикуем со стороны заказчика.
Последствиями, к которым может привести брак, являются:
В данном случае диапазон источников потерь чрезвычайно широк. Это могут быть:
Потери при транспортировке
Применительно к учебному процессу данный вид потерь следует отнести не к «продукции», а, скорее, к организации обучения.
Примером «потерь при транспортировке» может служить неоправданно частое использование внешних провайдеров в тех случаях, когда очевидно, что потребности организации диктуют необходимость подготовки собственного обучающего персонала. То же относится к случаям регулярного отправления сотрудников в дальние и относительно длительные командировки для приобретения знаний, необходимых компании.
И в том, и в другом случае есть смысл стоимостного сравнения целесообразности привлечения инструкторов внешних провайдеров с выращиванием собственных.
Завышенные требования приводят к дополнительным затратам материальных, временных и людских ресурсов, а также порождают так называемый «псевдобрак» — сотрудника, знания которого удовлетворяют требованиям заказчика, но, по оценке организаторов обучения, являются несоответствующим установленными ими критериям.
Как правило, этот вид потерь в учебном процессе имеет подоплеку организационного характера и проявляется в виде срыва расписания занятий, искажения или сокращения их программ, непроизводительного расхода учебного времени, отзыва заказчиком своих кандидатов на обучение. Зачастую эти потери проявляются в простоях учебных помещений (использование их неполный рабочий день, в одну смену, либо только в рабочие дни)
Лишние операции и перемещения на рабочем месте
Аналогом данного вида потерь в учебном процессе может служить нарушение известного принципа «лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать». Наличие качественного и наглядного демонстрационного материала существенно облегчает задачу обучения и сокращает время, необходимое для усвоения новых знаний.
Кроме того, к этим потерям приводят также несвоевременная подготовка (либо полное отсутствие) примеров, тестов, задач, а также демонстрационных материалов и образцов.
Значительный вклад в потери этого вида может быть внесен отсутствием так называемых пререквизитов в результате нарушения следования установленной цепочке учебных курсов. В итоге инструктор (преподаватель) тратит время на объяснение материала, который, по требованию данного курса, должен быть уже знаком обучаемым.
Источники потерь при обучении:
Конечно, список, как самих потерь, так и причин их возникновения может быть увеличен, в таблице приведены те, которые, что называется, лежат на поверхности.
Классификация потерь учебного процесса позволит акцентировать внимание на их выявление, оценку, разработку мероприятий по их ликвидации и непосредственно ликвидацию.
Непрерывный поток обучения
Реалии нашей жизни таковы, что мы (люди, организации) вынуждены постоянно учиться. Те, кто считает, что все, что необходимо знать, они выучили давным-давно, очень сильно рискуют стать аутсайдерами. Новые условия ведения бизнеса, смена условий стабильного развития на борьбу за выживаемость в кризисных тисках, появление новых технологий, знаний, нового поколения работников и т.п. диктуют необходимость постоянно учиться.
Наибольшая эффективность реализации этой необходимости достигается при организации непрерывного потока обучения персонала. Именно в процессе продвижения исходного «продукта» (обучаемого) в потоке ему добавляется определенная ценность в виде получения новых знаний и умений. Задача организатора учебного процесса — обеспечить равномерное и непрерывное движение потока. Это достигается за счет реализации принципа «вытягивания производства» (в нашем случае — обучения).
Типовой порядок процесса обучения:
Как видно из списка, непосредственно добавленная стоимость создается в учебных классах, на учебных местах, в процессе передачи знаний от преподавателя обучаемому. Однако потери могут проявляться на всех этапах цикла обучения.
Реализация вытягивающего принципа (pull) позволит избавиться от таких потерь, как перепроизводство, избыточные запасы, простои. В качестве известного инструмента бережливого производства «канбан» в учебном процессе должна выступать принятая в организации система сбора заявок на обучение, основными характеристиками которой должны быть наглядность и простота использования.
«Выталкивающее» обучение, кстати, было свойственно советской системе (речь идет не о системе образования как такового, а о системе формирования запросов на обучение). Избыток инженеров с крошечными зарплатами приводил даже к таким явлениям, как переход инженеров на рабочие специальности, которые позволяли зарабатывать больше. Предпосылки для возникновения «выталкивающего» обучения проявляются в случаях, когда:
Ключевым понятием при организации непрерывности и плавности потока служит принцип «точно вовремя» (Just In Time — JIT), реализация которого также приводит к устранению потерь, в первую очередь — избыточных запасов. Непременным условием в данном случае служит знание руководителем подразделения, ответственного за обучение, тактических и стратегических планов организации, а также оперативное взаимодействие с руководителями подразделений — основными заказчиками обучения.
Однако реализация вытягивающего принципа в учебном процессе может иметь некоторые особенности, проявляющиеся при выборе той или иной схемы распределения бюджета на обучение.
Особенности «вытягивающего» принципа в обучении
Реализация «вытягивающего» принципа в обучении не всегда может привести к положительному результату. В значительной мере это зависит от выбора схемы увязки вытягивающего принципа со схемой бюджетирования обучения.
Схема №1 — затратная
Данный подход предусматривает, что контроль расхода средств на обучение возлагается на учебное подразделение компании (отдел, управление), а другие подразделения формируют свои запросы на обучение, исходя как из своих внутренних потребностей, так и из своих интересов, порой не лежащий в одной плоскости с интересами компании в целом.
В этом случае (схема №1) формально сохраняется принцип «вытягивающего» обучения, постольку, поскольку имеет место двухканальная связь между поставщиком и заказчиком — обучение производится по принципу Just In Time, то есть поставщик поставляет заказчику столько продукции и тогда, сколько и когда было затребовано.
Достоинством является возможность контроля средств на обучение за счет удерживания их в «одних руках».
Недостатком является то, что реализация схемы №1 на практике ведет к появлению следующих потерь:
Персонал обучается не тому, что необходимо компании с точки зрения решения стоящих перед ней бизнес-задач.
Персонал приобретает специфические знания задолго до момента необходимости их применения
Для исключения указанных потерь можно предложить схему №2 — экономичную.
Схема №2 — экономичная
В этом случае каждому подразделению компании выделяется определенная, лимитированная часть бюджета на обучение (либо процент от бюджета подразделения в целом). Осознание ограниченности в расходе на этот раз уже собственных средств, вынужденность компромисса между необходимостью обучать персонал и необходимостью решения иных, неучебных задач приводит к более взвешенному подходу в определении потребностей в обучении персонала подразделения при сохранении всех преимуществ «вытягивающего» процесса.
Бюджет учебного подразделения формируется за счет поступлений денежных средств от заказчиков обучения.
Недостатками данного подхода являются соблазн руководителей подразделений расходовать выделяемые на обучение средства для решения разного рода «горящих» проблем, а также затруднение контроля соответствия выделяемых средств на обучение реальным потребностям подразделения. Кроме того, появляется необходимость во введении, согласовании и контроле механизмов внутреннего взаиморасчета между подразделениями компании.
Схема №3 — комбинированная
Предполагается, что бюджет на обучение выделяется, как и в подходе №1, учебному подразделению, а подразделениям-заказчикам выделяются квоты на расходование этого бюджета в учебных целях. Квота расхода бюджета компании на обучение распределяется исходя из целей и политики компании и может подвергаться оперативному изменению в зависимости от ситуации.
Время такта и продолжительность цикла
Существенным отличием учебного процесса от производственного является то, что если время цикла как интервал между последовательным выходом продукции (обученных сотрудников) из учебного процесса можно увязать и определить через производственные планы их (сотрудников) вовлечения в производственную деятельность, то время такта, определяемое обычно как соотношение рабочего времени к спросу заказчика, в учебном процессе имеет минимальный предел, задаваемый продолжительностью учебной программы. Максимально приблизиться к этому пределу возможно за счет распараллеливания процесса, что неминуемо повлечет за собой:
В какой-то мере проблему сокращения времени такта можно решить за счет привлечения внешних провайдеров.
Стандартизация учебного процесса
Стандартизация учебного процесса в рамках всей компании позволит сделать процесс обучения устойчивым, эффективным и контролируемым.
Что подлежит стандартизации в учебном процессе?
Паспортизация учебных дисциплин является мощным средством стандартизации учебного процесса, так как автоматически влечет за собой потребность в стандартизации всех связанных с процессом обучения мероприятий.
5S — организация рабочего (учебного) места (класса)
Реализация принципов 5S — сортировка, упрощение, регулярная уборка, стандартизация, поддержание (улучшение) в учебном процессе имеет непосредственное влияние на снижение потерь, относящихся к браку. Применительно к учебному процессу принципы 5S могут быть изложены в следующем виде:
Подготовка в определенном порядке наглядных пособий, учебных материалов, экранов, проекторов. Проведение мероприятий, направленных на исключение затрат времени на поиск, выбор и использование учебного инвентаря.
Применение всевозможных средств визуализации учебного материала, таких как видеофильмы, видеозаписи лекций экспертов, иллюстрированные пособия, препарированные механизмы; организация экскурсий в цеха, на производство; уход от академических схем проведения занятий в сторону большей практической направленности.
Выделение просторного, комфортного (оттапливаемого/кондиционируемого), хорошо освещаемого помещения под проведение обучения.
Оснащение учебных мест в соответствии со стандартными требованиями.
Проведение иных мероприятий, направленных на исключение помех на пути усвоения обучаемыми учебного материала.
Применение стандартных учебных материалов и пособий всеми преподавателями данной дисциплины.
Постоянный контроль за чистотой помещения, исправностью учебных материалов и наглядных пособий.
Обеспечение оптимального количественного состава учебных групп (не более 12 человек в группе).
Визуализация учебного процесса
Визуализация производственного процесса является одним из самых эффективных приемов бережливого производства. Основоположники этой философии требовали, чтобы схема всего анализируемого процесса умещалась на одном листе бумаги, чтобы одним взглядом можно было оценить взаимодействие всех его элементов и оперативно выявить конфликтные зоны.
В организациях с большой численностью персонала, с насыщенной системой обучения без средств визуализации не обойтись. В качестве инструментов визуализации целесообразно использовать Microsoft Project, Excel, либо специальные программы, разработанные под эту задачу. В крайнем случае, можно использовать просто лист ватмана, повешенный на стену, но это будет менее удобно с оперативной точки зрения.
Какие задачи должна решать визуализация? Ниже приведен далеко не полный список решаемых задач:
В качестве примера применения визуализации для оперативной оценки работы инструкторов (преподавателей) за достаточно большой отрезок времени можно привести разработанный автором интегрально-куммулятивный способ.
В основу этого способа входит оценка инструктора обучаемыми по окончании обучения (1-й уровень по Кирпатрику) и статистическая обработка оценок по мере их накопления. Для минимизации субъективности обучаемых целесообразно применять указанный способ не чаще, чем один раз в полгода, либо по накоплению определенного числа обученных групп (5-6).
Если в состав учебного подразделения входит достаточно большое число инструкторов, а интенсивность занятий достаточно велика, то интегрально-куммулятивный способ позволяет провести сравнительную и в определенной мере объективную оценку работы инструкторов.
На рис.2 приведены диаграммы оценки работы инструктора на примере анализа отзывов нескольких групп, прошедших обучение под его началом. По 5-ти бальной шкале оценивались разные стороны работы инструктора, а средняя оценка выводилась путем расчета тренда (диаграммы строились в Excel). В качестве тренда использовались:
Анализируя, например, характеристику «Полнота ответов на вопросы», можно сделать следующие выводы по данному инструктору:
Выполнив подобный анализ для остальных инструкторов, можно сравнить их работу, сделать выводы и принять соответствующие меры к улучшению.
Таким образом, применение визуализации даже в таком частном, но, безусловно, важном примере позволяет выявить проблемы, как в целом, так и в частном, провести объективное сравнение, сделать правильные выводы.
Рис.2. Применение визуализации в интегрально-куммулятивном способе оценки деятельности обучающего персонала.
Осведомленность и вовлечение персонала
Обучение — именно тот процесс, участие в котором его субъектов (обучаемых) не только необходимо, но и обязательно. В отличие от производственного процесса, к совершенствованию которого привлекаются люди, участвующие в придании продукту некоторой добавленной стоимости, в учебном процессе к улучшению привлекается сам «продукт» — обучаемый персонал, мнение которого играет далеко не последнюю роль в выработке мероприятий по повышению качества обучения.
Исходя из этого, целесообразно как можно шире строить деятельность учебного подразделения по вовлечению персонала в учебный процесс, для чего можно использовать:
Кайзен — непрерывное улучшение
Кайзен — непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все уровни персонала организации. Многие, кто впервые сталкивается с философией бережливого производства, задаются вопросом о противоречивости требований стандартизации, подразумевающей неукоснительное соблюдение установленных процедур, и необходимости непрерывных усовершенствований.
На самом деле никакого противоречия нет. Тайити Оно, основоположник бережливого производства, отмечал, что необходимо придерживаться научного подхода, подразумевающего тщательную и всестороннюю обкатку нововведений на отдельных, экспериментальных, участках, а затем, в случае подтверждений положительного эффекта, изменения существующих стандартов с учетом полезных новшеств.
Обучение персонала представляет собой широкое поле для творчества. Разработка новых методик, программных средств, пособий, учебников, форм работы с обучаемыми дают возможность творческого подхода как ни в каком другом процессе.
Заключение
Таким образом, можно однозначно утверждать, что, переосмысливая творчески философию бережливого производства, можно обнаружить множество сфер ее применения. Исключением не является и обучение персонала. На современных высокотехнологичных предприятиях не понаслышке знают цену обучения персонала, которая год от года становится выше и выше. Но нельзя не согласиться с теми, кто утверждает, что обученный сотрудник стоит дорого, а не обученный — еще дороже.
Однако как я постарался показать в этой небольшой статье, существует немало резервов экономии средств, затрачиваемых на обучение. Система LEAN+Training, создание и совершенствование которой необходимо вести, отталкиваясь от уже апробированных методов бережливого производства, может стать мощным инструментом повышения эффективности учебного процесса на производстве, в учебных заведениях, в конструкторских бюро.
Конечно, можно предположить, что все, изложенное выше, не бесспорно. Однако нет ни тени сомнения в том, что в обучении, как и в любом другом производственном процессе, где есть поток создания ценности, существуют огромные резервы повышения эффективности. Надеюсь на то, что идея LEAN+Training будет подхвачена и развита моими коллегами по цеху.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021