secondment это метод обучения
Обзор современных технологий и методов обучения персонала
Автор: Оксана Сырых
Источник: RB.ru
На продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому, в настоящее время обучение персонала для большинства организаций приобретает особое значение. Однако часто возникают вопросы, какие методы обучения использовать для повышения квалификации сотрудников. В данной статье представлен обзор современных методов обучения.
Модульное обучение
Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль — это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.
Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.
Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.
Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.
Дистанционное обучение
Дистанционное обучение получило широкое применение в практике компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.
Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.
Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.
Наставничество
Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.
Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника.
Обучение действием
В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения — action learning — «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.
Технология action learning является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.
Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель action learning — преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Обучение в рабочих группах
В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.
Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.
Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.
Метафорическая игра
Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры — найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.
Например, нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов — применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.
Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.
Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.
Обучение по методу Shadowing
Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина — «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.
Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.
Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.
Обучение по методу Secondment
Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина secondment — «командирование». Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.
Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment — это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Давайте рассмотрим реальный пример использования этого метода. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Целью их перемещения было улучшение навыков коммуникаций и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens. Группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «Зоны креативной игры». Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.
Обучение методом Buddying
Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово «buddy» переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется, как партнер.
Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача — предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Обращаю ваше внимание на то, что такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.
О методах обучения и развития персонала
Автор: Юлия Ужакина | Источник: Trainings
Mentoring (наставничество)
К сожалению, в Европе и Америке он применяется гораздо чаще, чем в России. Там есть достаточное количество компаний, которые не только проконсультируют HR-специалистов, как выстроить систему наставничества, но и разработают, внедрят эту систему, а также обучат менеджеров приемам наставничества. Этот метод обучения и развития персонала близок к системе buddying, и порой грань между ними очень зыбкая. Тем не менее, разница есть: в наставничестве есть «старший» и «подопечный», информация идет в одностороннем порядке в контексте «делай, как я», а в buddying участники процесса абсолютно равноправны.
Когда используется наставничество?
При введении в должность (как правило).
Как внутренний ресурс в системе обучения и развития сотрудника
Если нужно сохранить «скрытое знание» компании
Конечно, Многому нужно научить самих наставников, чтобы передача знаний и опыта стало системой, а не эпизодическими разговорами: их необходимо вовлечь в идею наставничества, разъяснить, что такое процесс обучения, развить у них необходимые навыки. Однако, прежде всего Их следует научить распознавать рабочие ситуации, представляющие собой благоприятные возможности для развития подчиненных и научить правильно «разбирать» эти ситуации (например, при совместном анализе ситуации наставник должен сначала задать вопрос «А как бы ты поступил?», а потом уже объяснять, почему нужно было поступить так, а не иначе).
Выбор наставника.
Это можно сделать:
1) формальным способом
Менеджер по обучению, или координатор программы, или другой сотрудник, который отвечает за этот процесс в компании, перед разбиванием сотрудников на пары:
Изучает их резюме, личные и профессиональные профили
Проводит с ними интервью
Опирается на наблюдения во время сессий знакомства новичков с коллективом,
Анализирует, насколько сотрудники совместимы
После этого сотрудникам говорится, кто будет их Buddy (или наставником, если речь идет о системе наставничества).
2) неформальным способом
В этом случае проводится специальная тренинговая сессия для участников системы. В процессе одного из упражнений люди разбиваются на пары случайным образом. Поскольку ничего «случайного» в мире не бывает, то в распределении подобным образом есть глубокий смысл и польза. Кстати, этот метод разделения на пары используется западными специалистами по обучения и развитию персонала чаще формального метода.
Buddying
Этот метод обучения и развития персонала Используется западными специалистами настолько широко, что мы решили изучить его поподробнее.
Система Buddying Основана на предоставлении друг другу Объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных), в освоении новых навыков.
Система Buddying требует постоянного внимания со стороны ее координаторов (это сотрудники службы персонала). Участников Buddying нужно обязательно Обучить тому, как Давать честную, объективную и непредвзятую обратную связь, проводить для них специальные промежуточные тренинги, консультации, наблюдать, как эта система развивается.
Принципы buddying таковы:
Обязательно создайте контекст доверия и конфиденциальности;
Поймите потребности и ожидания друг друга, поставьте цели, которых вы хотите достичь к окончанию срока действия системы;
Не навязывайте свое мнение друг другу;
Делайте общение интерактивным, через задавание направляющих вопросов, а не предоставление советов, ненужной информации, болтовни (или, того хуже, рассказывания анекдотов);
Создайте отношения на взаимном уважении с самого начала;
Согласуйте, как часто вы будете взаимодействовать, и в течении какого времени вы будете поддерживать этот процесс;
Применение Buddying в различных типах организаций.
«…Профессору Кэри Куперу (Cary Cooper) очень бы хотелось, чтобы руководители компаний были более открыты к обратной связи, но большинство директоров «боятся от нее умереть». А ведь Именно обратная связь является сутью программы Buddying, которая предполагает формирование пар из руководителей компании с сотрудниками более низких уровней. Эти сотрудники становятся Buddy. Buddy наблюдали за менеджерами и давали им обратную связь после таких ситуаций, как совещание, собрание, визит, телефонный разговор и пр. Идея в том, что менеджер получает честный и непредвзятый комментарий своей деятельности, который очень полезен.
После знакомства с этим методом, который идет сквозь иерархические уровни, стирая грани, он показался нам достаточно рискованным. Что же мы имеем сейчас?
DEFRA с удовольствием наблюдает, что Обратная связь, получаемая сотрудниками с системе Buddying и основанная на реальной жизни сотрудников, Используется для закрепления знаний и информации после других проведенных программ, таких как оценка по системе 360 градусов, проводимой Центром по развитию среднего менеджмента.
Со времен начала программы Buddy вовлекли в нее других участников. Брайан Бендер (Brian Bender), который присоединился к программе, говорит: «Наличие кого-то, кто наблюдает за тобой, а потом дает тебе конструктивные и искренние комментарии о том, как ты проявляешься, очень ценное дополнение к обратной связи после оценки 360 градусов. Это дает осознание того, как мы влияем на других».
Стоимость расширяющейся программы минимальна. Когда программа начиналась, все участники Buddying Прошли специальные тренинги, где их обучили, как давать конструктивную обратную связь. DEFRA сейчас имеет команду Buddy, которым разрешено обучать будущих участников программы, что не требует от DEFRA дополнительных затрат на консультантов. Это не только хорошее использование инвестиций в персонал, это создает культуру доверия в компании.
Опыт DEFRA сейчас распространяется и на другие Департаменты Правительства (например, Department for Employment and Skills). Барбара Мойес (Barbara Moyes) из DfES говорит: «Мы собираемся поэкспериментировать с этим волнительным и инновационным методом развития и обучения менеджмента, который способствует совместной работе персонала всех уровней».
Профессор Кэрри Купер, чье пожелание было приведено в начале статьи, без сомнения, был бы доволен такой точкой зрения».
3) Королевский Медицинский Центр в Ноттингеме ( Queen`s Medical Centre Nottingham) делится своим опытом адаптации персонала, в которой Buddying отводят одну из ключевых ролей:
Buddy не должен вводить новичка в должность, или обучать его, или оценивать уровень его компетентности, или говорить ему, что он может делать, а что нет.
4) Систему Buddying компании Применяют и в случае, когда нужно сплотить команду, поднять командный дух, зарядить сотрудников энергией, если вдруг компания переживает не самые лучшие времена, и плохие новости идут одна за одной:
«…Низкий уровень морали ведет к инерции в бизнесе. Это влияет не только на то, как члены команды взаимодействуют с клиентами, но и как они общаются внутри офиса.
Девид Рилей (David Riley), исполнительный директор Mandeville Recruitment Group так Описывает систему Buddying в своей компании: «Мы проводим мотивационный день каждые полгода для всего персонала из всех наших офисов. Это дает нам шанс собраться вместе и поделиться нашими достижениями, поставить цели на следующие шесть месяцев. Приглашается специальный спикер для того, чтобы дать импульс к подъему, некий толчок, который поможет вам действовать сейчас с прицелом на будущее. У нас buddy выбираются из числа тех, кто непосредственно не вовлечен в работу друг друга (младший/старший персонал или одного уровня, но из разных подразделений, или из разных офисов). Это сплачивает людей и дает им возможность слышать мнение не только своего линейного менеджера, но и кого-то еще. Мы получаем очень позитивные отзывы от участников этой системы. Большинство людей не хотят, чтобы их buddy отставал, если те не звонят им подолгу или не оказывают ему поддержку». (По материалам VNU Business Publication).
5) Очень интересен опыт использования системы Buddying в Intelligent Finance (IF) (подразделение Halifax plc). IF при помощи внешних подрядчиков разрабатывали информационную систему. Чтобы избежать появления информационных дыр внутри IF, когда подрядчики уйдут, ускорить реализацию проекта по внедрению системы и сократить затраты на IT, IF запустили специальную программу по передаче знаний, информации и навыков пользования новой информационной системой от подрядчиков к внутренним IT-специалистам. Buddying было одним из ключевых моментов в этой программе:
«…Многие IT-специалисты работают в тесном взаимодействии, обмениваются знаниями и навыками, но эта специфическая программа привносит особый фокус на этот процесс. Для сотрудников подрядчика и наших сотрудников действует система Buddying, проводятся мастерские, тренинговые программы для обмена знаниями», комментирует программу Джулия Макклеланд (Julie MacClelland), директор по организационному дизайну и IT компании IF». По материалам «IF employees get knowledge download from contractors»
6) Университет Сандерленда ( University of Sunderland) очень активно применяет систему Buddying также при адаптации своих сотрудников. Вот что пишет об этом методе служба персонала Университета:
Очень полезно, если buddy познакомит нового сотрудника с внутрикорпоративными нормами, неписанными правилами и культурой».
Еще несколько примеров на эту тему: CCN (Call Centre Nucleus)
Marks&Spencer
Shadowing
Когда используется Shadowing?
Этот метод используется, в основном, для тех, кто только собирается прийти работать в компанию – выпускников университетов и колледжей. За его реализацию отвечает тренинг-менеджер компании при тесном взаимодействии с сотрудников HR-службы, отвечающим за связи компании с ВУЗами и за программу по отбору выпускников к в штат. Для реализации Shadowing в компании достаточно готовности менеджеров брать молодых людей без опыта к себе на работу. Можно предложить вольный перевод этого термина обучения и развития персонала – «бытие тенью». Возможно, вы предложите более точную интерпретацию.
Схема действия Shadowing
Она проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом/менеджером по персоналу/бухгалтером и т. д.). Аудиторская компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту даже дадут какое-нибудь незначительное поручение, иллюстрирующее процесс аудита, и даже возьмут на встречу к клиенту, где аудит проводится.
Какая польза от Shadowing?
Нам кажется, что метод не лишен здравого смысла и пользы, недаром его используют 71% английских компаний. Западные менеджеры по обучению и развитию персонала утверждают, что метод простой, мало затратный и достаточно эффективный.
Снижается вероятность найма немотивированных и не дающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
Компания улучшает свой имидж через демонстрацию своей активной позиции по развитию сотрудников;
Сотрудники компании улучшают свои навыки по предоставлению информации в доступном виде;
Укрепляется партнерство ВУЗов и бизнеса;
Качество самой системы обучения в ВУЗе через повышение мотивации студентов.
Генеральный директор «Амплуа-Брокер» Наталья Толстая мечтала быть врачом. Чтобы убедиться в крепости своих намерений, она решила посмотреть своими глазами, из чего состоит эта работа. У нее была прекрасная возможность походить тенью за врачом, работающим в больнице в реанимации. Наталье хватило всего 3х часов «бытия тенью» врача, чтобы понять, что лучше выбрать другую профессию… Спасибо shadowing.
Что такое Secondment?
Это разновидность ротации персонала, точнее «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладевания им необходимых навыков. У этого вида ротации персонала есть один существенный нюанс – Secondment может быть не только внутренним (когда сотрудниками обмениваются департаменты компании), но и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в компании, другой области деятельности (коммерция, государственный сектор, школы, небольшие локальные компании, благотворительные ассоциации). Внешний Secondment используется на Западе очень часто. На нем и остановимся.
Когда используется Secondment?
Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Программа обмена подходит для абсолютно всех уровней персонала (руководители, линейные менеджеры, специалисты, технический персонал и т. д.). Оплачивает труд сотрудника, который перешел осваивать новые навыки в другую компанию, как правило, его работодатель, т. е. компания, которая «командировала» сотрудника. Оплата может идти из бюджета на обучение и развитие персонала или из бюджета на связи с государством (если он направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Безусловно, Secondment – это метод развития персонала, т. к. в процессе Secondment персонал может освоить новые навыки, получить новые знаниям и пр.
Какая польза от Secondment?
Западные менеджеры по обучения и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
— получает возможность личного развития;
— приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
— получает возможность использовать и специфические навыки в различных организационных средах;
— приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
— получает сотрудников с улучшенными навыками;
· укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
· улучшает мораль своей рабочей силы и мотивацию персонала;
· развивает сеть контактов;
· строит репутацию хорошего работодателя и общественно ориентированной компании.
— получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, в осуществлении процесса Secondment есть много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнует вопрос, насколько безболезненно произойдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и, затем, возвращение сотрудника на свое прежнее место работы?
Несмотря на все эти минусы, метод активно используется в Великобритании (в союзе c ротацией и Shadowing его используют 71% компаний в Великобритании). Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают Secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают персонал специальными тренингами и поддержкой после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Примеры Secondment
1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.
2. Средний менеджмент направляют в добровольную организацию осваивать работу в проектах (Прим.: в Англии добровольные организации славятся своим умением четко и отлажено работать в проектах).
3. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Цель их перемещения была улучшение навыков коммуникаций и межличностного общения. Тренинг-менеджер компании Budgens Юлианна Осборн рассказала, что группа также достаточно успешно развила креативное мышление – и группе было дано задание придумать что-то особенное для учащихся этой школы, в результате чего для них были организованы «Зоны креативной игры». К тому же команда этих менеджеров стала еще более сплоченной.
В России неким отдаленным аналогом этого процесса являются стажировки. В чистом виде применение этого метода нам не встречалось. Если вы знаете, в каких российских компаниях используется метод secondment – напишите нам об этом!