анкета для определения потребности в обучении сотрудников

8 способов определить потребности сотрудников в обучении

Разработка нового обучающего курса для сотрудников (или оживление старого) – это серьезное дело, но оно часто обречено на провал. Почему? Компании, которые пропускают важнейший первый шаг, а именно анализ потребностей в обучении, могут обнаружить, что их обучение неэффективно на всех уровнях.

Знание того, как определить потребности сотрудников в обучении, является фундаментом, на котором строится все ваше обучение. Поэтому нужно сделать все правильно.

Зачем нужен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении рассматривает знания, навыки и способности сотрудников, чтобы определить, какие типы обучения им необходимы для продвижения вашей компании к ее целям.

Но почему так важен анализ потребностей в обучении?

Данный анализ фокусируется на целях вашей организации, а затем определяет задачи и людей, необходимые для их достижения. Он собирает некоторые базовые данные о том, с чего начинают ваши сотрудники, чтобы вы могли дать им инструменты, необходимые для достижения целей вашей компании.

Если вы не сделаете этот шаг, то это будет похоже на то, как если бы ваши сотрудники дрейфовали на плоту посреди океана без земли в поле зрения. Они не будут знать в какую сторону грести, и, в конце концов, они все устанут и сдадутся.

С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении?

Многие компании отказываются проводить анализ, потому что сложно понять, с чего начать. Вот 8 конкретных шагов, которые помогут вам определить потребности сотрудников в обучении:

1. Решите, чего вы пытаетесь достичь

Некоторые люди ставят оценку базовых знаний сотрудников перед назначением целей, но ваши данные будут намного богаче, если они будут иметь контекст. Определите организационные цели и задачи своей компании, прежде чем собирать данные о сотрудниках, чтобы решить, на что потратить драгоценное время в обучении.

Ваши цели могут быть очень конкретными (например, перевести весь офис на новое программное обеспечение) или несколько неосязаемыми (например, улучшить обслуживание клиентов), но если вы можете подумать об этом и установить это как цель, то вы можете обучить ее достижению других и собрать статистику прогресса.

Какими бы ни были ваши цели, убедитесь, что весь ваш руководящий персонал с вами и готов сосредоточиться на движении к ним.

2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей

По мере того как ваша компания растет и меняется, у ваших сотрудников могут возникать пробелы в знаниях, навыках и способностях.

На этом этапе подробно излагается и формулируется, что сотрудники должны знать, понимать и смогут сделать в конце обучения для достижения поставленных вами целей. Эти цели обучения для отдельных лиц помогают направлять и фокусировать ваше обучение.

3. Выясните, что знают сотрудники

Возьмите список необходимых знаний, навыков и способностей и определите, на каком уровне находятся ваши сотрудники. Дайте им возможность показать, что они знают (и выявить любые пробелы), прежде чем вы начнете разрабатывать свои учебные программы.

Существует множество способов собрать эту информацию, в том числе:

4. Поговорите с сотрудниками

Найдите время, чтобы спросить сотрудников, что им нужно, чтобы лучше выполнять свою работу. Счастливы ли они на своей работе, а если нет, то что может сделать их счастливее?

Поощряйте открытую обратную связь. Дайте понять, что вы действительно заинтересованы в постановке целей и задач обучения, соответствующих потребностям сотрудников, а не в принятии решения о том, кто получит следующее сокращение зарплаты. Это поможет вам найти недостатки, о которых вы никогда ранее не задумывались.

5. Поговорите с менеджерами

Менеджеры – это связующее звено между руководителями и работниками. Таким образом, у них есть уникальный взгляд на то, как идут дела в руководстве компании и непосредственно на местах.

Поговорите со своими менеджерами, чтобы узнать, что, по их мнению, можно улучшить, а что можно отложить на второй план.

6. Определитесь с данными, которые важны для вашей команды

На чем вы хотите сосредоточить внимание в собранных данных? Если все сотрудники считают, что обед слишком короткий, но это не соответствует вашей цели по внедрению более эффективного процесса продаж или выставления счетов, не сосредотачивайтесь на обеде сейчас.

Сопоставьте полученную обратную связь с целями, которые вы ставите в начале процесса.

7. Оцените свои текущие учебные ресурсы

Как только вы выяснили, что сотрудники знают, и оценили взгляд ваших менеджеров, пришло время выяснить, какие учебные ресурсы уже есть в наличии для поддержки прогресса в достижении ваших целей, а что требует доработки (или отказа от них вообще).

Если вы когда-либо проводили обучение сотрудников всего за несколько марафонских сессий в душном конференц-зале, возможно, вы не захотите использовать какие-либо из своих старых инструментов.

В наши дни своевременное обучение сотрудников с помощью LMS (системы управления обучением) возможно проводить в любом месте и с технологиями, которые делают его эффективным и результативным.

Вы можете заменить свои бумажные учебные пособия и презентации на:

Анализ потребностей в обучении может также выявить, как сотрудники предпочитают учиться, что может увеличить мотивацию и вовлеченность при обучении, когда вы его начнете.

8. Подбирайте тренировки и занятия под свои нужды

Соответствие обучения вашим потребностям означает, что у вас есть необходимый объем обучения, сфокусированный именно на том, что нужно сотрудникам для достижения ваших организационных целей с первого шага. Поскольку у сотрудников и так мало времени на обучение, вы должны быть уверены, что они получают то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.

Если вы пытаетесь пересмотреть свои процедуры проверки соответствия местным правилам, то сейчас не время также обучать сотрудников тому, как заказывать канцелярские принадлежности. Сосредоточьтесь лучше на том, чтобы дать сотрудникам необходимое обучение без кучи дополнительных услуг, которые отвлекают или отнимают много времени.

Даже если вы полностью перестраиваете способ ведения бизнеса, включая процедуры в офисе и на местах, выполнение одного логического шага за другим не позволит сотрудникам (а также менеджерам и руководителям!) быть разочарованными и перегруженными.

Источник

Анкета специалиста НКО «Потребность в обучении»

Национальный фонд содействия молодежи «Молодые лидеры»

АНКЕТА СПЕЦИАЛИСТА НКО

«Потребность в обучении»

Сейчас мы разрабатываем большую программу обучения для руководителей и специалистов НКО. Уверены, что наша совместная работа станет ступенью в достижении поставленных организациями целей. Обучение будет эффективнее, если вы примете участие в его подготовке. При составлении программы обучения мы обязательно учтем ваши потребности и пожелания.

1.Информация об организации

2.Дата регистрации ____________________

сферы деятельности (не более 3-х)__________________________________ ________________________

объекты деятельности (не более 3-х)________________________________________________________

4. ФИО, должность руководителя_____________________________________________

тел. (с кодом насел. пункта)_________________________________

2.Информация о специалисте, направляемом на обучение

1.Ваши фамилия, имя, отчество________________________________________________________________

2.Сколько вам лет?_____________________

3.Какова область вашей основной профессиональной деятельности (базовое образование)?____________________________________________________________________________________

4.Как давно вы работаете в НКО в целом _______, в данной организации______________

5.Чем является для вас работа в организации с материальной стороны:

-основной источник средств____________

-дополнительный источник средств__________

-не является материальным источником_________________

6.Какую должность вы занимаете в организации?_________

7.Каковы ваши функциональные задачи?______________________________________________________

8.Сколько еще специалистов организации выполняют те же (близкие), что и вы, функциональные задачи?_____________________________________________________________________

9. С какими основными трудностями вы сталкиваетесь в процессе осуществления своей деятельности?___________________________________________________________________________

10. В каких тренингах, семинарах, курсах и др. образовательных мероприятиях для

НКО вы участвовали за последние 3 года?

Название тренинга, семинара

Срок обучения (дней, недель)

11.Кто являлся инициатором вашего обучения? (вы сами, руководитель организации и т. д.)

12. Испытываете ли вы лично потребность в обучении?

Если «да», ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

12.1 Какие теоретические знания вы хотели бы получить (укажите темы/вопросы)?

12.2 Какие навыки и умения вы хотите развивать?_________________________________________

12.3 Какие функциональные задачи поможет решить обучение по названным вами темам/вопросам?_______________________________________________________________________________________________________

12.4.Оцените ваш уровень знаний по названным темам/вопросам (по пятибалльной шкале, где 5-наивысший балл)

13.Кому еще в организации будет полезна информация (знания, навыки) полученная вами при обучении по интересующим вас темам/вопросам? (перечислить )____________________________________________________________________________

Если таковые имеются, то сможете ли вы обучить их после прохождения курса (частично или полностью)?

14. Какие дополнительные ресурсы вам могут потребоваться, чтобы использовать результаты обучения?___________________________________________________________________________________________

15. Какой явный результат продемонстрирует применение полученных знаний, умений, навыков на практике?___________________________________________________________________________________________

16. Укажите желаемый для вас формат обучения:

17.Информация для связи с вами:

тел. (с кодом насел. пункта/сотовый)_________________________________________

Дата заполнения анкеты____________
Ждем вашу анкету по адресу *****@***ru

Источник

Блог про HR-аналитику

Сделать репост в соц сети!

пятница, 20 ноября 2020 г.

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Эта статья от команды Erik van Vulpen, все гайды от них здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Содержание

Что такое анализ потребностей в обучении?

Лучшие практики анализа потребностей в обучении

Пример шаблона анализа потребностей в обучении

Шаг 1. Определение целей организации

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Поведение

Способен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.

Способен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.

Превратить возможность в сделку

Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки

Поведение

Описание

Строить отношения и выявлять возможности

Необходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S 6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знания

K1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данных

K2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)

K3. Эмоциональный интеллект

K4. Важность клиентского опыта для повышения лояльности

K5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностей

K6. Методы продаж

Превращение возможностей в сделку

Необходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знания

К1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния

Шаг 4. Обучение

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев

Задачи

Ответ на звонки домофона, когда раздается звонок в дверь

Приветствие гостей и сопровождение их в зал ожидания

Предлагать гостям отдохнуть с любимым напитком

Ответы на вопросы посетителей

Управление ожиданиями относительно времени ожидания

Источник

Анализ потребности в обучении

Оксана Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала. Например, некоторые руководители посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все остаются ими довольны, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует системное обучение. Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении. Рассмотрим его подробно.

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?»

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).

Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». — «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)

Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности.

Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

Руководителям (для управленческого тренинга):

Специалистам (для семинара по маркетингу):

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы

После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).

Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:

На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.

Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.

На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?

Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

На третьем уровне (информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.

Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.

Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.

В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Источник