kpi бизнес тренера по обучению
KPI отдела обучения.
Коллеги день добрый,
часть заработной платы отдел обучения(сектор FMCG) выплачивается бонусом(от 25 до 35%)- показатели:
вариант первый
1. Выполнение плана продаж подразделением
2. Выполнение индивидуальных задач от директора подразделения(административный руководитель)
3. Выполнение индивидуальных задач от тренинг- менеджера(функциональный руководитель)
соотношение задач 20/40/40
вариант второй
1. выполнение плана продаж подразделением
2. выполнение инд. задач от директора подразделения
3. выполнение инд. задач от тренинг менеджера
4. выполнение плана по аудитоному обучению(кол-во тренинг дней)
5. выполнение плана по «полевому» обучению(кол-во тренинг дней)
соотношение 15/10/15/30/30
в компании есть стандарт полевого обучения и оценка проведенного обучения тренером в «полях» оценивается по данному стандарту(как развивается сотрудник, приобретая новые навыки и т.д.). Так же и аудиторное обучение- тест перед тренингом и тест после тренинга.
Буду рад прочитать Ваше мнение о плюсах и минусах данных примеров KPI. Интересно получить информацию как оцениваются сотрудники отдела обучения в ваших компаниях. Так же узнать Ваше мнение об оценке работы корпоративных тренеров.
Лев Соколов
инд. задачи- это как раз и есть то о чем Вы писали: написание/создание тренинга по теме. к сроку. либо от директора- обучение супервайзера иванова работе с отчетом. контроль заполнения (типа того). Что касается ведение тренинга со стандартом- были мысли на эту тему- а кто контролирвоать будет. если тренеров скажем 2 и они в одно время тренинг проводят в разных городах. хотя сама мысль интересная(надо подумать как осуществлять контроль).
по размеру бонуса за объем продаж- соглашусь что тренер на прямую не влияет на продажи- а обученные персонал влияет??- а кто обучает- тренер..к мысли о размере прислушаюсь.
Юлия Поповцева
на последний вопрос об инд задачах ответил выше.
средняя оценка- проводим, тестируем участников до тренинга и после. вот только не на всех тренингах можно и нужно проводить тестирование.. тренинг по продажам- однозначно да, а вот управленческий-. опросный лист очень субъективная(на мой взгляд вещь) хотя если поделитесь вариантом- сравню со своим.. Только сейчас применяем данную форму больше как ОС самому тренеру, что сделал хорошо, что необходимо улучшить. Особенно когда каждый участник тренинга подходит к заполнению серьезно.
По индивидуальности к каждому сотруднику. сейчас мне задача стоит сделать универсальную оценку(одну на всех). пусть и люди разные.
Александр Орлов пишет: ведение тренинга со стандартом. сама мысль интересная(надо подумать как осуществлять контроль).
Александр Орлов пишет: а обученные персонал влияет??- а кто обучает- тренер..
Александр Орлов пишет: хотя сама мысль интересная
Лев Соколов пишет: Очень, очень здравая мысль! Рад, что Вы это понимаете.
Александр Орлов пишет: в компании есть стандарт полевого обучения
Олег Фофанов пишет: неясен точный алгоритм получения «учебного» результата, не может быть точно описан результат
Дмитрий,
что касается завязки на объем продаж- согласен, что напрямую учитывать это неправильно. поэтому только часть 10% от общего.
ПО проводиться именно в точке продаж и это скоре не коучинг, а отработка знаний в навыки. а есть какие либо конкретные формы оценки. с тестами все ясно. благодарю за ответы..
В качестве примера :
Лично я противник постоянного KPI для отдела обучения, считаю, что он должен изменяться в зависимости от целей и программы обучения.
Эффективность бизнес-тренинга: кто в ответе?
Автор: Белова М. А. и Мартынова А. В. | Источник: Trainings
Как оценить качество работы бизнес-тренера? За что он несет ответственность, и какие результаты он может гарантировать? Что вообще он может гарантировать и при каких условиях?
Вопросов, как правило, больше, чем ответов. Нарекания многих заказчиков в адрес тренеров связаны с тем, что последние часто не могут внятно ответить на вышеперечисленные вопросы.
Из разговора тренера-консультанта с заказчиком:
Заказчик: «Да, конечно, эффективность обучения для нас очень важна… Как будем оценивать? Да по росту объективных показателей!! А вы гарантируете увеличение объемов продаж после проведения вами тренинга? Ну, к примеру, процентов на 20%?»
Тренер-консультант: «Гарантировать вам увеличение продаж я смогу, только если я стану руководителем вашей компании……»
Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для Оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники Оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.
Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые Эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.
Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных Пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, Полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения! На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.
Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20 %. Тренер, как правило, таких гарантий не дает. (А если тренер подобные гарантии дает, то это должно привести заказчика в недоумение.)
А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т. е., произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый Трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет? Давайте разберемся.
Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет – тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут Гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.
В таблице ниже мы суммировали опыт работы тренеров нашей компании Беловой М. А. и Мартыновой А. В. (компания «Стратегический тренинг»), а также результаты зарубежных научных исследований. Это позволяет внести ясность, Какие факторы влияют на успешный перенос полученных на тренинге навыков в работу, и как при этом должна распределяться ответственность участвующих сторон.
Авторы: Белова М. А., директор по обучению, бизнес-тренер компании «Стратегический тренинг» и Мартынова А. В., директор по развитию, бизнес-тренер компании «Стратегический тренинг»
KPI’s тренеров
Уважаемые коллеги, столкнулась с непростой задачей — мой руководитель директор по продажам нашей компании, поставил задачу поменять KPI’s внуренним тренерам, проводящим обучение продавцов и завязать их напрямую с результатами продаж тех, кого тренеры обучили.
Цель, которую мне озвучили — замотивировать тренеров относиться к тому обучению, которое они проводят, максимально ответственно. Чтобы они, выходя на тренинг, чувствовали свою собственную ответственность перед бизнесом, чтобы они не просто обучали продажам и продуктам компании, но всячески способствовали тому, что продавцы потом будут более эффективно выполнять свои планы по продажам.
Все мои попытки предложить различные варианты пока не получили одобрения у руководства, так как такие показатели, как уровень знаний после обучения, изменения в поведении на рабочем месте и уж тем более удовлетворенность самим обучением тех, кто прошел тренинги по мнению моего руководителя не решают поставленой им задачи.
Нужны показатели, которыми можно оценить работу тренера в деньгах, принесенными теми, кого он обучил. Учитывая, что на процесс продажи помимо обучения влияют еще и такие факторы, как маркетинговая политика компании, тарифная политика компании, удовлетворенность клиентов размером выплат, управление продажами (менеджмент), внешняя среда и т.п. И как выделить, что именно в результатах продавцов приходится на долю обучения, тоже пока не понятно. Но надо.
Есть ли у Вас подобный опыт? Какие именно показатели еще можно разработать для тренеров? Если возможно, поделитесь своим опытом. Хотя бы подскажите, в каком направлении можно искать.
Старину Киркпатрика можно не вспоминать, для моего руководителя он не авторитет:))
Что такое эффективность в работе бизнес-тренера? Чем и как ее измерить?
Любое обучение, даже если его проводит внутренний бизнес-тренер — это инвестиция для компании: отрыв сотрудников от работы, содержание учебного класса, печать материалов. Бизнес заинтересован вкладывать в то, что приносит отдачу.
В начале 2000-х годов, когда бизнес-тренинг в нашей стране находился еще в стадии становления, тренеры нередко обещали «+30% к продажам», «снижение текучести кадров на 50%», «формирование сплоченной команды». И все это за одно-, двух- или трехдневную программу обучения. Когда заказчикам стало очевидно, что волшебной таблетки не существует, и обещанные результаты после одного тренинга не наступают, руководители задались вопросом, как же измерить эффективность работы бизнес-тренера.
Бизнес, как правило, настаивает на том, чтобы у тренеров были коммерческие KPI — ключевые показатели эффективности (КПЭ), например объем продаж; HR — чтобы качественные или количественные KPI: уровень удовлетворенности обучением, количество обученных сотрудников. Чтобы разрешить это противоречие, нужно выделить измеримые показатели эффективности бизнес-тренера и тренинга.
В 1950-х годах Дональд Киркпатрик, американский исследователь, предложил модель оценки эффективности обучения, которая состоит из 4-х уровней:
В конце 1970-х годов Джек Филлипс разработал методологию ROI — return on investments (возврат на инвестиции), и дополнил модель Д. Киркпатрика пятым уровнем оценки.
Давайте рассмотрим, как можно оценить эффективность обучения и работу бизнес-тренера на каждом из уровней.
1. Реакция — это эмоциональный ответ участников на обучение. Это то послевкусие, которое остается после прохождения программы. По моим многолетним наблюдениям, реакция зависит от 3-х факторов:
• содержание программы — актуальность, применимость, польза;
• работа тренера — уровень экспертизы в теме, уровень тренерских компетенций;
• мотивация участника — намерение применить знания и навыки, полученные в ходе обучения.
Как правило, реакцию замеряют через анкету обратной связи в конце тренинга. Оценки в анкете позволяют с определенной степенью достоверности оценить вероятность переноса результатов обучения в практику — как минимум готовность и желание участников применить новые знания и навыки в своей работе.
Распространенной метрикой замера удовлетворенности обучением является индекс NPS (net promoter score). Автором подхода и формулы расчета NPS является Фредерик Райхельд. Изначально он разрабатывал этот подход для оценки приверженности клиентов бренду. Однако индекс очень быстро вышел за пределы маркетинга и стал распространенным показателем для оценки удовлетворенности клиентов в различных направлениях бизнеса. В частности, NPS используется в обучении: от оценки конкретной программы до целых корпоративных университетов.
Важно помнить, что анкета обратной связи позволяет замерить лишь субъективную удовлетворенность участника от обучения. Оценка эффективности работы бизнес-тренера не должна базироваться только на этом замере.
2. Научение — уровень освоения участниками ожидаемых знаний, навыков и установок. Результаты научения можно измерить как после обучения, например тесты на проверку знаний, работа на тренажерах, так и в процессе — практические задания, решение задач, ролевые игры.
Если обратиться к модели 6D (Р. Поллок, К.Уик, Э. Джефферсон), оценка усвоенных знаний, навыков, установок отвечает на вопрос «Can I?», «Могу ли я?». Иными словами, достаточно ли моих знаний и навыков, чтобы поддержать перенос результатов обучения в работу.
Однако высокая оценка на этом уровне не дает ответ на второй вопрос — «Will I?», «Буду ли я?». Поэтому, как и с оценкой реакции, замер уровня научения недостаточен, чтобы сделать вывод об эффективности бизнес-тренинга.
3. Поведение — оценка на этом уровне позволяет измерить, насколько участники применяют изученное на рабочем месте. Разрабатывая и проводя обучение, тренер должен ориентироваться на то, какое рабочее поведение он формирует. Не важно, как сильно понравилось обучение участникам, как хорошо они запомнили правила предоставления обратной связи или алгоритм совещания, если, вернувшись к работе, они продолжили делать так, как делали до обучения.
Наиболее точно результат обучения для участников можно оценить именно через анализ рабочего поведения.
Распространенными методами оценки являются наблюдение, замеры «до» и «после», например количество ошибок в документах, прослушивание звонков, обратная связь от руководителя и коллег.
4. Результаты — как повлияло обучение на бизнес-показатели подразделения, функции или компании.
Бизнесу важно видеть отдачу от обучения: насколько применение полученных знаний и умений помогает улучшить конкретные количественные, временные и затратные показатели.
Определять метрики и данные, порядок их сбора и обработки для оценки эффективности обучения необходимо еще на этапе формулирования целей обучающего решения. Проведение «посмертного» анализа данных неминуемо ведет к их искажению.
Сама по себе разработка и оценка ROI является трудозатратной и дорогой, поэтому ее применяют не часто. По данным опросов, оценка на пятом уровне проводится не более чем для 5% программ. К таким программам относятся: стратегические проекты компании, длинные и дорогие программы обучения, статусные проекты — проект «на виду».
ROI рассчитывается в процентном выражении по формуле:
ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%
Давайте рассмотрим модель оценки эффективности обучения по 5-ти уровням на примере семинара по проверке документов при оформлении заявки на кредит.
Целевая аудитория — кредитные специалисты банка. Они работают в точках выдачи кредитов: магазины электроники, меховой одежды, мебели. В их функционал входит оформление заявки на кредит в IT-системе банка. Данные для заявки кредитные специалисты получают со слов клиентов, а также из их документов. Поэтому умение определить подлинность документа снижает риск одобрения кредита мошенникам.
Цель программы: выявлять поддельные документы, поданные для рассмотрения заявки на кредит, в точках оформления кредитов.
Цели обучения и применения (кратко): проводить проверку паспортов, водительских удостоверений по алгоритму
Как на разных уровнях оценить эффективность обучения по проверке документов?
На первом уровне — оценка реакции — уместно задать вопросы участникам о том, как они оценивают пользу и практичность полученных знаний. Насколько они испытывают уверенность в том, что смогут лучше выявлять поддельные документы на этапе подачи заявки на кредит.
На втором уровне — оценка научения — можно предложить участникам несколько образцов паспортов или водительских удостоверений с целью определения поддельных.
На третьем уровне — оценка применения — можно направить тайных покупателей в точки выдачи кредитов (в т.ч.с поддельными документами), чтобы те оценили по чек-листу, что кредитный специалист выполняет алгоритм проверки документов. Либо провести полевое наблюдение (например, анализ видеозаписей работы кредитных специалистов).
На четвертом уровне — оценка результатов — можно замерить изменение показателя количества заявок с поддельными документами, переданных на рассмотрение, к предыдущему периоду.
На пятом уровне — оценка возврата на инвестиции — такая программа вряд ли оценивается. Но если предположить, что это будет сделано, тогда можно сделать так:
1. Рассчитать % ошибочно выданных кредитов мошенникам с поддельными документами за прошлый период (например, 6 месяцев)
2. Рассчитать % ошибочно выданных кредитов мошенникам с поддельными документами за последующие 6 месяцев после обучения
3. Рассчитать объем экономии в денежном эквиваленте
4. Полученную сумму сравнить с затратами на обучение
Таким образом, применение модели для проектирования и оценки обучения Д. Киркпатрика и Дж. Филлипса позволяет с большой точностью и с разных сторон измерить результативность обучения.
Если Вы хотите лучше изучить V-модель Джека Филлипса и научиться проектировать эффективные обучающие решения — приходите на открытую программу «Тренер – моя профессия».
Если вы, как и Институт Тренинга, — за профессионализм, экспертизу и глубину в профессии, поделитесь статьей с друзьями!
Kpi бизнес тренера по обучению
Где я?! 
Группа: Пользователи
Сообщений: 40
Регистрация: 14.03.2006
Пользователь №: 607
Добрый день! Организация, в которой я работаю, начала работать по новой системе мотивации. Согласно которой каждый сотрудник оценивается по KPI (ключевые показатели эффективности: цели, задачи) и компетенциям. KPI составляются на пол года.
Я работаю внутренним тренеров и банке. И сейчас моя задача составить KPI на 2-е полугодие.
Упс, две темы открыла.
Удалите пожалуйста одну, кто умеет. (IMG:style_emoticons/default/smile.gif)
Тут живет
Группа: Пользователи
Сообщений: 506
Регистрация: 24.11.2006
Из: Москва
Пользователь №: 1879
Активный участник
Группа: Пользователи
Сообщений: 295
Регистрация: 9.06.2004
Из: Москва
Пользователь №: 82
Кто-то из коллег как-то сказал «Да, я гарантирую рост продаж после моих тренингов, при условии, что вы гарантируете полную стабильность во всех сферах работы сотрудников, а также стабильность экономики РФ и погоды» (IMG:style_emoticons/default/smile.gif)
Примерно так это бывает.
Про деньги.
Отдел обучения может экономить деньги (например, сократить расходы на обеды во время обучения собирая больше группы или найдя другого поставщика обедов) или зарабатывать, продаваясь на внешний рынок или тряся со своих)))
Косвенное влияние напрямую и количественно выявить крайне сложно.
Еще одна цитата: «Топ-менеджмент представляет тренера как коробочку, в которую немножко положишь, а потом почему-то у тебя что-то хорошее происходит» (IMG:style_emoticons/default/smile.gif) )
Где я?!
Группа: Пользователи
Сообщений: 38
Регистрация: 14.08.2007
Пользователь №: 5553
А если сильно не усложнять.
Есть дерево целей компании.
К каждой цели есть ключевые показатели эффективности.
Отсюда я бы и стал плясать.
1. Посмотреть на какие показатели я могу влиять лично.
2. На какие показатели я могу повлиять путем тренинга персолнала, напрямую связанного с данными показателями.
Участник
Группа: Пользователи
Сообщений: 72
Регистрация: 13.07.2010
Из: Смоленск
Пользователь №: 9258
И вот где я застрял:
в KPI количество разработанных тренингов. Я могу просчитать примерную стоимость заказа такой разработки, вывести экономию средств;
а вот показать как проведенный тренинг «Телефонный этикет» увеличил прибыль или снизил издержки.
Сейчас эффективность программ оценивается не дальше 3-го уровня по Киркпатрику, и, как вы понимаете, если клиенту стало приятнее с нами общаться, это не гарантирует, что он купит больше.
Примерно так с остальными классическими KPI (см. выше).
Буду рад увидеть ваши идеи.
Бывалый
Группа: Пользователи
Сообщений: 115
Регистрация: 4.04.2012
Пользователь №: 13524
И вот где я застрял:
в KPI количество разработанных тренингов. Я могу просчитать примерную стоимость заказа такой разработки, вывести экономию средств;
а вот показать как проведенный тренинг «Телефонный этикет» увеличил прибыль или снизил издержки.
Сейчас эффективность программ оценивается не дальше 3-го уровня по Киркпатрику, и, как вы понимаете, если клиенту стало приятнее с нами общаться, это не гарантирует, что он купит больше.
Примерно так с остальными классическими KPI (см. выше).
Буду рад увидеть ваши идеи.
Невозможно привязать КПЭ тренера к финансовому рез-ту компании. Не-воз-мож-но. Из всех существующих факторов влияющих на продажи, как Вы или Ваш руководитель будет их вычленять?
Участник
Группа: Пользователи
Сообщений: 72
Регистрация: 13.07.2010
Из: Смоленск
Пользователь №: 9258
Чистяков,
благодарю за оперативный отклик. Вообще люблю читать Ваши посты. За конкретность.
Вопрос возможно или нет в данной ситуации не ставится. Обсуждать это бессмысленно.
Вопрос стоит «как?»
Задача не только и не столько оценить качество работы тренера, сколько выявить влияние работы на финансовый результат.
Т.е. выявить ситуацию типа: тренер очень хорошо выполнил свою работу «А» и ничего этим Компании не принес. А мог бы выполнять работу «В», от которой огромный выхлоп. Утрирую конечно.
Бывалый
Группа: Пользователи
Сообщений: 115
Регистрация: 4.04.2012
Пользователь №: 13524
Вопрос возможно или нет в данной ситуации не ставится. Обсуждать это бессмысленно.
Вопрос стоит «как?»
Задача не только и не столько оценить качество работы тренера, сколько выявить влияние работы на финансовый результат.
Т.е. выявить ситуацию типа: тренер очень хорошо выполнил свою работу «А» и ничего этим Компании не принес. А мог бы выполнять работу «В», от которой огромный выхлоп. Утрирую конечно.