roi в обучении персонала
Roi в обучении персонала
Теперь про моменты. Если брать для расчетов только очевидные цифры, получится так называемый ложный ROI. Поэтому стоит копать глубже.
Из чего складывается доход? Это и заработанные деньги: например, продавцов прокачали, продажи выросли. И деньги сэкономленные: стало меньше жалоб клиентов и расходов на их обработку. А еще это деньги, которые не ушли: вы подтянули качество сервиса, пользователи перестали уходить к конкурентам. Так что над цифрами надо будет посидеть, посчитать, во сколько компании обходились жалобы, ушедшие клиенты и тому подобное.
С инвестициями то же самое. Помимо очевидных расходов (выделили 200 тысяч на учебный проект) бывают неочевидные. Допустим, обучение отъедало кусок рабочего дня, из-за этого компания зарабатывала чуть меньше — такая вот косвенная инвестиция в обучение.
Камень раз. ROI — не священная истина, а приблизительная величина. Мало того, что доход и инвестиции не всегда складываются из очевидных цифр, так еще и внешние факторы могут создавать погрешность. Экстремально плохая погода подкосила сотрудников и цифры эффективности. Или лето, потенциальные клиенты улетели в отпуска, а продажи вниз.
Камень два. У каждой компании своя планка. Для кого-то 50% окупаемости это окей, у нас пилотный проект, есть запас средств и можно ошибаться. А для другой компании это провал, у нее жесткий финансовый режим, каждый рубль должен работать.
Камень три. Не все меряется деньгами. После обучения коммуникациям сотрудники друг с другом ведут себя как зайчики, атмосфера в офисе стала теплее и ламповее. Это ценно, а сколько это в деньгах? Чтобы оценить эффективность обучения по полной, одного ROI недостаточно. Вот тут подробнее написали про оценку эффективности, есть 6 разных моделей этой самой оценки, на любой корпоративный вкус.
1. Считать ROI важно, ведь обучение — финансовый проект, а не гуманитарное развлечение.
2. Чтобы нормально посчитать ROI, нужно покопаться с цифрами. Доход от обучения складывается не только из прибыли, инвестиции — не только прямые денежные вливания. Откопали и рассчитали все неочевидное, а дальше по формуле.
3. Посчитали ROI — рано успокаиваться. Время анализа. А такой показатель для нас хорошо или плохо? Что помешало добрать нужные цифры? Что привело к успеху?
4. С ответами на вопросы можно будет жить дальше: полировать или масштабировать обучающий проект либо оставить все как есть и наслаждаться.
Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR
Гэрри Дойл (Gerry Doyle), директор европейского представительства ROI Institute, перевод Евгения Скиба
Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять».
Это не мои слова. Это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов, программ, инициатив д-ра Джека Филипса. Они передают главную причину, по которой компании нуждаются в эффективной системе оценки каждого аспекта своего бизнеса. Необходимость в отчетности создает потребность в проведении оценок различных проектов, в том числе и проектов по обучению персонала, как в частных, так и в государственных компаниях. Выражения типа «добавочная стоимость» или «мы должны знать, сколько мы получаем с того, что мы потратили» стали практически «крылатыми» выражениями.
Несколько лет назад я начал обучать методике измерения влияния программ обучения и развития на бизнес, а также делать некоторые консалтинговые проекты в этой области. Тогда в Ирландии это почти никому не было интересно. Но за последние пять лет ситуация значительно изменилась. На данный момент у нас в стране 150 компаний/государственных структур, которые уже внедрили методологию ROI, разработанную д-ром Филипсом, а также более 200 специалистов по ROI, состоящих в Ireland ROI network.
Некоторая часть встретившего меня пять лет назад сопротивления сводилась к утверждению, что финансовую выгоду от программы обучения посчитать невозможно, тренинг дает массу сложных нематериальных преимуществ, которые не так-то легко включаются в финансовый анализ. Но рано или поздно компании должны были понять и принять методологию ROI: они видели, что техники, которые Филипс разработал в прошлой четверти века — надежные, логичные и, самое важное, они действительно работают. Через некоторое время компании активно начали внедрять процесс оценки.
Отчасти первоначальная проблема сопротивления заключается в том, что многие тренеры воспринимают «разработку и проведение тренинга» своей первоочередной обязанностью, а оценка программы — это в некотором роде «послесловие» проекта. Мы склонны использовать «продуктивный подход», где оценка часто изолирована от самого тренинга и сконцентрирована на тренинг-днях/курсах/количестве обучаемых. Современные тренды, однако, делают оценку «исчерпывающим процессом обработки данных, который включает в себя сбор большого количества информации, ее анализ и синтез в общее суждение о ценности» (Wigley).
Отчет Economic and Social Research Institute за прошлый год показал, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса. Кроме того, по данным другого исследования ирландские компании в совокупности тратят на обучение около 400 миллионов евро в год. Это 2,5% от общей суммы затрат на персонал. Однако только 4 из каждых 10 опрошенных компаний имеют разработанный план обучения. От 48% до 69% (в зависимости от размера компании и ее специализации) опрошенных компаний-провайдеров тренинговых услуг имеют формальные инструменты оценки своих программ. Наиболее распространенными методами оценки является измерение уровня удовлетворенности участников тренинга после обучения через так называемые «happy sheets» (анкеты обратной связи). И только совсем небольшая часть этих компаний рассчитывает коэффициент возврата на инвестиции своих программ.
Хорошие новости заключаются в том, что теперь мы можем сделать гораздо больше, чем просто измерить степень удовлетворенности. Используя методику Филипса, мы можем измерить финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение. Модель ROI Филипса — это расширенная и дополненная модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком 45 лет назад.
Как вы помните, модель Киркпатрика имеет 4 уровня оценки: 1 — реакция на обучение; 2 — обучение новым навыкам/получение новых знаний; 3 — применение в работе; 4 — бизнес-результаты.
Чтобы рассчитать коэффициент ROI, Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты оценки 4-го уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения.
По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли. Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам:
Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам (benefit-cost ratio или BCR), где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат (ROI = прибыль — затраты/затраты х 100%).
С помощью модели Филипса мы можем:
Оценка эффективности обучения. Суть методологии ROI
Наталья Толстая, сертифицированный специалист по ROI Methodology, генеральный директор компании «Амплуа-Брокер»
В основе подхода ROI Methodology лежит утверждение, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по следующим уровням :
На этом этапе вы собираете информацию о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этой цели используются анкеты. Очень желательно дать их участникам тренинга и/или обучающей программы сразу после завершения обучения.
Важно, чтобы в анкете были охвачены такие темы:
На этом уровне ваша задача оценить знания, полученные на тренинге.
Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в полученных знаниях.
Это экзамен. По нему участники получают оценки. Вариантов проверки экзамена может быть три:
К минусам этого подхода можно отнести естественное желание провайдера завысить результаты, т.к. это свидетельствует об их хорошей работе (предвзятость). С другой стороны, если у компании-заказчика нет своих специалистов, способных оценить правильность ответов, привлечение провайдера к оценке обучения – единственный выход.
Минусы – может не быть своего специалиста, способного оценить уровень полученных знаний, загруженность своих сотрудников. Плюсы – объективность оценок.
Основной минус – хлопотно и далеко не всегда бесплатно. Плюс – абсолютная объективность.
На этом уровне очень хорошо проявляется профессионализм и серьезность провайдера (тренинговой компании) – если это профессиональная компания, у нее уже будет готов вариант опросника к своей программе или она продемонстрирует готовность его составить.
Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов:
Список бизнес-показателей не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами. Он гораздо более шире (например, производительность, текучка, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и пр.). Главное – выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно.
И еще очень важный момент – проведите измерение выбранного показателя до обучения, чтобы оценить его динамику. Здесь для многих российских компаний и начинаются основные проблемы, потому что статистики по многим показателям просто нет. Поэтому для своих первых проектов старайтесь выбирать те показатели, по которым эта статистика все-таки доступна.
5. Пятый уровень — «ROI»
ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%
10 шагов для измерения ROI обучения
Учебные программы, которые не в состоянии доказать свою ценность, вряд ли смогут выжить в условиях современного бизнеса. Обучение всегда финансируется с расчетом на то, что его преимущества превышают издержки – вот почему измерение возврата инвестиций становится еще более важным.
В прошлом многие, обладающие определенным количеством средств, готовы были финансировать обучение, основываясь лишь на вере в то, что оно принесет прибыль. Но в наши дни, в связи с замедленным процессом восстановления экономики, бюджет всех корпоративных отделов находится под ужесточенным контролем, включая и обучение.
Вот 10 полезных советов для включения измерения ROI в программу обучения.
1. Не переусердствуйте. Процесс расчета истинного ROI может быть сложным (обучение не всегда легко измерить). Показатель ROI не всегда должен быть идеальным – он просто должен предоставлять разумное и заслуживающее доверия значение стоимости. Но если процесс вычисления оказывается слишком сложным и дорогостоящим, то, вероятно, это не правильный подход.
2. Переход от качественного мышления к мышлению о воздействии и результатах. ROI – это больше, чем расчет. Это способ мышления. Специалисты по обучению должны знать, что необходимо сосредоточить свои усилия на воздействии обучения, а не только на его качестве.
3. Рассчитывайте ROI непрерывно. Рассчитывать ROI раз в несколько лет, безусловно, лучше, чем не рассчитывать его вовсе, но такой подход не позволяет контролировать изменения программы в режиме реального времени. Не всегда полезно рассчитывать ROI постфактум – программа уже может быть не пригодна для жизни. Сделайте ROI частью процесса оценки курса для обеспечения непрерывной обратной связи и внедрения изменений в программу.
4. Шаг за шагом создавайте условия для возврата инвестиций. Показатель ROI дает нам ответ на вопрос: «Какая ценность?» Тем не менее, это само по себе не является надежным указанием действительной стоимости бизнеса. Это ключ, который демонстрирует, как именно и где обучение приносит ценность для бизнеса. Он определяется путем расчета данных, таких как процент учащихся, которые сообщили, что они повлияли на бизнес-результаты и общий процент улучшений, которые наблюдаются после обучения.
5. Чем больше точек данных, тем лучше. Большинство руководителей – это аналитики, которые хотят понимать природу полученных данных. Проверяйте результаты столько раз, сколько это нужно, и со всех возможных сторон. Проверяйте знания учеников сразу после проведенных занятий, а также пару месяцев спустя, после того, как они имели возможность применить их. Кроме того, необходимо также собрать данные, полученные от менеджеров.
6. ROI – это не только доллары. ROI не менее важен для определения ценности качества обучения, эффективности воздействия работы и результатов деятельности. Определите показатели, которые характеризируют программу, и обеспечьте доверие к числу ROI.
7. Будьте консервативны, настолько это возможно, при выводе расчетов ROI. Любые личные оценки, которые используются для расчета ROI, следует опустить, для компенсации смещения, которое часто происходит за счет энтузиазма обучающегося. Проведите исследования 60-90 дней спустя после окончания курса – это поможет вам получить более точный результат.
8. Будьте осведомлены об инвестиционных затратах. Поскольку рентабельность по определению является возвратом на инвестиции, то инвестиции должны быть определены. Следует принять во внимание некоторые факторы, такие как затраты на разработку и организацию обучения, проезд и проживание учеников, а также их зарплату (за время, проведенное вне работы).
9. Донесите историю, а не только цифры. При представлении ROI для заинтересованных сторон, не говорите только о цифрах. Начните с целей программы, затем говорите о трудностях, с которыми вам пришлось столкнуться во время ее реализации, и как вам удалось их преодолеть, чтобы получить положительные результаты.
10. Не расстраивайтесь при получении небольшого значения ROI. Низкая рентабельность может быть улучшена путем принятия активной жизненной позиции и получения полного представления о поддержке работы и других практик обучающих программ.
Как правило, люди понимают, что программы обучения приносят пользу организациям. Но всегда возникает вопрос: «На сколько большую?» ROI – это ключ, который позволяет программе обучения оставаться важнейшим приоритетом для организаций.
Куда уходит HR-бюджет. Считаем ROI
Часто бюджеты HR-отделов растут день за днем. А также с этим растет и подозрительность руководства: «Куда уходят деньги?», «А выгодна ли нам новая программа мотивации?» и т. д. Советы специалистов помогут нашим читателям ответить на аналогичные вопросы уверенно и со знанием дела.
На сегодня все большее число тор-менеджеров компаний не удовлетворяют многостраничные безцифровые отчеты руководителей отделов персонала или директоров по персоналу о проделанной работе, потраченных средствах, методах мотивации персонала с неопределенной эффективностью и т. д. С каждым месяцем все больше фирм начинают рассматривать HR-отдел как обычную бизнес-функцию, а прибыльность каждой бизнес-функции просчитываться, а в случае ее невыгодности для компании — должна быть отдана на аутсорсинг. В данной статье поговорим о том, как доказать прибыльность целого отдела персонала или какого-либо нововведения (к примеру систему мотивации) в случае, когда руководитель требует конкретных цифр.
Из чего состоят затраты на отдел персонала:
Именно в последнем пункте есть большой простор для творчества сотрудников, а значит и для ошибки (с точки зрения руководства компании). Именно с этим пунктом и возникает наибольшие сложностей с аргументацией, почему средства пошли именно эти проекты отдела персонала и дали ли они ожидаемый эффект (то есть, попросту, окупились ли).
Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но уже и у нас.
ROI = Benefits-Costs : Costs х 100%
Получается, что окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.
Пример 1. Ваши полные затраты на проведение тренинга для сотрудников отдела продаж составили 12 000 грн, включая оплату тренеру, напитки, транспорт и т. д. Контрольной точкой для замерения результативности тренинга вы взяли 3 месяца с его окончания. Допустим у сотрудников фирмы, которые прошли тренинг, продажи поднялись на 15% без учета сезонности, что увеличило прибыль компании за 3 месяца на 80 000 грн.
Результат: Прибыль = 80 000 – 12 000 = 68 000 грн.
А теперь ROI = 68 000 : 12 000 = 5,66 за 3 месяца или 22, 66% в год.
Вывод: Это выгодный проект. Имеет смысл и далее вкладывать в аналогичное обучение.
Пример 2. Допустим вы решили улучшить систему адаптации новых сотрудников и вложили в это средства в сумме 5000 грн в месяц. Пускай у вас на фирме средняя сумма расходов по подбору одного продавца будет равна 2200 грн (она состоит из оплат сайту по поиску персонала за размещение вакансии, стоимости каждого человеко-часа сотрудника, который проводит собеседования с кандидатами и т. д.). Учитывая то, что допустим, в месяц вы принимаете на работу в среднем 8 человек, цена адаптации одного сотрудника составит: 5000 : 8 = 625 грн.
Руководитель HR-отдела решил, что окупаемость каждого продавца равна увеличению прибыльности торговой точки (в сравнении с периодом, когда там работало меньше на одного сотрудника) минус его зарплата и налоги. В среднем каждый месяц фирма зарабатывает с помощью этого сотрудника 1200 грн. Из этого следует, что затраты на поиск и подбор нового продавца окупаются через 2200 + 625 : 1200 ≈ 2,35 месяца.
В результате внедрения программы адаптации у вас уменьшилось количество человек, проработавших в компании меньше 2,5 месяцев на 10% или на 2 человека (то есть на 2 продавца нам надо подбирать меньше). Затраты на подбор и адаптацию одного сотрудника у вас, как вы помните, теперь составляют:
2200 + 625 = 2825 грн.
2825 х 2 (сотрудника) = 5650 грн.
5650 – 5000 (деньги вложенные в программу адаптации) = 650 грн.
650 х 12 (месяцев) = 7800 грн.
Допустим сотрудник отдела персонала потратил на разработку и внедрение данной программы 80 работо-часов. При его заработной плате в 6000 грн в месяц + налоги + затраты на содержание его рабочего места = 5000 грн.
Результат: Прибыль 7800 – 5000 = 2800 грн.
А теперь годичный ROI = 2800 : (5000 х 12) х 100% = 4,66%.
Вывод: Программа оказалась на гране самоокупаемости, в то время как ожидаемый доход от нее был существенно больше того, что получилось в реальности. Если заранее просчитать данную эффективность, то однозначно с данной программой не стоит связываться.
Перед началом любого масштабного проекта необходимо предварительно подсчитывать его ожидаемую прибыльность. А после реализации и прохождения контрольных точек оценки его окупаемости необходимо сравнить ожидаемые результаты с реальными. Исходя из полученных данных, можно в дальнейшем планировать деятельность HR-отдела.
Вы ведите, что методика расчета окупаемости инвестиций на персонал достаточно сложна и требует серьезных временных затрат. Стоит ли использовать столь сложные расчеты для любого проекта? Одни считают, что наверное стоит потратить 5% средств на то, чтобы контролировать эффективность использования остальных 95%, другие считают это лишней тратой времени и ресурсов. В любом случае принимать решение об этом следует непосредственно руководству каждой отдельной компании.