вопросы для выявления потребности в обучении
Чему учить? выявление потребности в обучении
«Отдел кадров», 2008, N 3
Чему учить? выявление потребности в обучении
Что такое потребность в обучении
Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.
В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.
А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.
Сценарий первый: «Как бывает». Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта. Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже. В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в «пожарных» темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.
Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.
Сценарий второй: «Как должно быть». Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?
Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.
│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │
│ компании │ │ обучении │ │ компании │
Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.
К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:
— изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);
— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;
— движение персонала внутри фирмы.
Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.
Методы диагностики потребности в обучении
Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.
Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.
Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.
Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.
— в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;
— на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;
— на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?
Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.
Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: «Какое обучение вам нужно?», что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное. и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?», то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.
Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.
Вступление в контакт
1. Приветствовал собеседника, назвал компанию,
представился четко и вежливо.
2. Сообщил о цели звонка.
3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим
решение.
Как выявить потребности в обучении
Предлагаем пошаговую инструкцию определения потребностей в корпоративном обучении персонала, проверенную на практике.
Этап 1-й. Анализ деятельности предприятия (подразделения, проекта) и выявление потребностей в обучении
На первом этапе анализируем деятельность предприятия или подразделения, проекта — структурной единицы для которой выявляем потребность в обучении.
Анализируем нормативные документы. У каждой структуры есть основной документ, на основании которого структура действует. Это может быть положение о деятельности подразделения, концепция и прочие документы. Сначала изучается такой документ. К примеру, если это подразделение, изучаем положение о подразделении с целью выявления необходимых компетенций сотрудников для достижения целей деятельности подразделения. В результате нужно получить укрупнённый перечень направлений деятельности и ключевые компетенции (умения и навыки) по каждому направлению.
Такой анализ нужно проводить при создании структур, изменениях в структурах или их стратегиях, или раз в полгода. Анализ можно проводить путём интервью руководителей самых крупных и значимых направлений. К участию в беседе нужно пригласить руководителя учебного подразделения (если есть) или руководителя кадровой службы, которые отвечают за проведение корпоративных мероприятий, принимают решения по корпоративном обучении персонала и планируют обучение.
Анализируем проблемы. Изучаем показатели деятельности, сроки выполнения этапов, текучесть персонала и прочие показатели, а также принятые решения по поводу этих показателей, на основе чего определяем наличие проблем. Результатом этого шага будет перечень существующих проблем.
Анализируем предыдущее обучение. Если ранее проводилось обучение, анализируем его результаты. Собираем список замечаний и пожеланий сотрудников, которые уже обучались и будут обучаться.
Этап 2-й. Сбор мнений и корректировка потребностей
Периодически (обычно раз в год) организуется анкетирование среди руководителей и сотрудников. Выборочно проводятся интервью по вопросам анкеты. Результаты анкетирования обычно позволяют получить достаточно информации для составления предварительного списка тем для обучающих мероприятий в рамках корпоративного обучения персонала.
Этап 3-й. Выявление индивидуальных потребностей в обучении
Работаем с новыми сотрудниками. Периодически анализируем результаты:
Анализ проводится на предмет существующих проблем b потребностей в знаниях. Проблемы сортируются по приоритетам.
Анализируем движение персонала. Раз в квартал анализируем планируемые перемещения внутри структуры, намечая необходимые обучающие мероприятия для адаптации на новых позициях.
Анализируем результаты и качество работы персонала. Ежегодно проводим оценку работы сотрудников путём аттестации или используя другую форму оценивания персонала. Выявляем потребности в индивидуальном обучении на основании заявок руководителей сотрудников, которым необходимо организовать обучение.
Этап 4-й. Консолидация плана обучения
Обобщаем результаты анализа потребностей. На основе собранных данных составляем предварительный перечень мероприятий по корпоративному обучению персонала и список тем внешнего обучения.
Таким образом для составления плана мероприятий необходимы:
Определяем приоритеты. Для составления плана определяем приоритеты в обучении согласно приоритетам компании. На основе проработанных таким образом списков составляем основу плана обучения.
Мотивация к обучению
Есть компании, в которых сотрудники не сообщают о потребности в обучении, поскольку у них недостаточно мотивации или в компании не развита культура корпоративного обучения. Подобное бывает в компаниях, где проведение корпоративных мероприятий скорее исключение, чем обычное явление. Как изменить ситуацию?
Необходимо проводить подготовительную работу с персоналом, объяснять сотрудникам, зачем нужно обучение компании и прежде всего самому сотруднику.
Обучение — это приобретение новых умений и навыков, которые помогут сотруднику эффективнее выполнять поставленные перед ним задачи, а компании эффективнее использовать потенциал сотрудника.
Ощущение профессионализма, которое появляется у сотрудника в ходе повышения своего уровня, укрепляет у сотрудников удовлетворённость работой, а это является мощной мотивацией к ещё более эффективной работе.
Планируя обучение, важно учитывать, что даже у самых расположенных к обучению сотрудников присутствует определённая инертность, неготовность к переключению на новые типы задач. Если у сотрудника уже был опыт обучения и он был неудачным, такого сотрудника ещё труднее побудить к повторению негативного опыта.
Существует статистика, согласно которой показатель эффективности обучения взрослых — 12 — 20%. Эффективность в данном случае — соотношение затрат на обучение и улучшения производственных результатов.
На качество обучения влияет степень самооценки и чувства собственного достоинства каждого обучаемого. Иногда стоит индивидуализировать обучение, что поможет лучше усваивать информацию каждому.
Обычно люди открыты к обучению и желают учиться, если осознают необходимость в этом или понимают, как именно результат обучения улучшит результат их работы.
Планируя обучение, важно также помнить статистику. На слух воспринимается около 20% информации, но если не подкреплять полученные знания практикой, через месяц в памяти остаётся от этой информации всего 2 — 3%. Зрительно запоминается 30%, а через месяц остаётся всего 10% полученной информации. И только при практическом опыте усваивается 70% и сохраняется 50% полученных знаний. Это стоит учитывать, выбирая формат обучающих мероприятий.
Виды обучения и степень восприятия информации
Планируя проведение корпоративных мероприятий с целью обучения сотрудников, важно удачно подобрать методы. Вспомним, из чего необходимо выбирать:
Популярными методами обучения являются также деловые игры, мастер-классы, кейс-методики, поведенческое моделирование, обучение на рабочем месте, наставничество и пр. Планируя обучение и выбирая оптимальные методы, учитывают совокупность факторов.
Обычно комплекс целей обеспечивается применением нескольких методов обучения.
Обучение как мотивация
Обучение может стать мотивацией, фактором привлечения новых специалистов и удержания существующих. Исследование показывает, что для 40% работников обучение может стать мотивирующим фактором, а также что потребность в самосовершенствовании — на втором месте после интересной и полезной работы.
В ход планирования обучающих мероприятий полезно будет включить анализ мотивации сотрудников.
Наиболее склонны к мотивации обучением такие категории сотрудников:
Само обучение может оказаться неэффективным. Вот основные причины неудачи:
Если выбирать программу по принципу «сейчас это в тренде», «так делают конкуренты», «обучимся на всякий случай», то вряд ли удастся добиться эффективности. Память не держит ненужные данные — вскоре обучаемые забудут о новых знаниях.
Но самым важным в эффективности обучения является осознанность, сознательное желание обучаться. Планируя программу обучения, задайте себе вопрос: «Сотрудники не умеют или не хотят хорошо работать?»
8 способов определить потребности сотрудников в обучении
Разработка нового обучающего курса для сотрудников (или оживление старого) – это серьезное дело, но оно часто обречено на провал. Почему? Компании, которые пропускают важнейший первый шаг, а именно анализ потребностей в обучении, могут обнаружить, что их обучение неэффективно на всех уровнях.
Знание того, как определить потребности сотрудников в обучении, является фундаментом, на котором строится все ваше обучение. Поэтому нужно сделать все правильно.
Зачем нужен анализ потребностей в обучении?
Анализ потребностей в обучении рассматривает знания, навыки и способности сотрудников, чтобы определить, какие типы обучения им необходимы для продвижения вашей компании к ее целям.
Но почему так важен анализ потребностей в обучении?
Данный анализ фокусируется на целях вашей организации, а затем определяет задачи и людей, необходимые для их достижения. Он собирает некоторые базовые данные о том, с чего начинают ваши сотрудники, чтобы вы могли дать им инструменты, необходимые для достижения целей вашей компании.
Если вы не сделаете этот шаг, то это будет похоже на то, как если бы ваши сотрудники дрейфовали на плоту посреди океана без земли в поле зрения. Они не будут знать в какую сторону грести, и, в конце концов, они все устанут и сдадутся.
С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении?
Многие компании отказываются проводить анализ, потому что сложно понять, с чего начать. Вот 8 конкретных шагов, которые помогут вам определить потребности сотрудников в обучении:
1. Решите, чего вы пытаетесь достичь
Некоторые люди ставят оценку базовых знаний сотрудников перед назначением целей, но ваши данные будут намного богаче, если они будут иметь контекст. Определите организационные цели и задачи своей компании, прежде чем собирать данные о сотрудниках, чтобы решить, на что потратить драгоценное время в обучении.
Ваши цели могут быть очень конкретными (например, перевести весь офис на новое программное обеспечение) или несколько неосязаемыми (например, улучшить обслуживание клиентов), но если вы можете подумать об этом и установить это как цель, то вы можете обучить ее достижению других и собрать статистику прогресса.
Какими бы ни были ваши цели, убедитесь, что весь ваш руководящий персонал с вами и готов сосредоточиться на движении к ним.
2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей
По мере того как ваша компания растет и меняется, у ваших сотрудников могут возникать пробелы в знаниях, навыках и способностях.
На этом этапе подробно излагается и формулируется, что сотрудники должны знать, понимать и смогут сделать в конце обучения для достижения поставленных вами целей. Эти цели обучения для отдельных лиц помогают направлять и фокусировать ваше обучение.
3. Выясните, что знают сотрудники
Возьмите список необходимых знаний, навыков и способностей и определите, на каком уровне находятся ваши сотрудники. Дайте им возможность показать, что они знают (и выявить любые пробелы), прежде чем вы начнете разрабатывать свои учебные программы.
Существует множество способов собрать эту информацию, в том числе:
4. Поговорите с сотрудниками
Найдите время, чтобы спросить сотрудников, что им нужно, чтобы лучше выполнять свою работу. Счастливы ли они на своей работе, а если нет, то что может сделать их счастливее?
Поощряйте открытую обратную связь. Дайте понять, что вы действительно заинтересованы в постановке целей и задач обучения, соответствующих потребностям сотрудников, а не в принятии решения о том, кто получит следующее сокращение зарплаты. Это поможет вам найти недостатки, о которых вы никогда ранее не задумывались.
5. Поговорите с менеджерами
Менеджеры – это связующее звено между руководителями и работниками. Таким образом, у них есть уникальный взгляд на то, как идут дела в руководстве компании и непосредственно на местах.
Поговорите со своими менеджерами, чтобы узнать, что, по их мнению, можно улучшить, а что можно отложить на второй план.
6. Определитесь с данными, которые важны для вашей команды
На чем вы хотите сосредоточить внимание в собранных данных? Если все сотрудники считают, что обед слишком короткий, но это не соответствует вашей цели по внедрению более эффективного процесса продаж или выставления счетов, не сосредотачивайтесь на обеде сейчас.
Сопоставьте полученную обратную связь с целями, которые вы ставите в начале процесса.
7. Оцените свои текущие учебные ресурсы
Как только вы выяснили, что сотрудники знают, и оценили взгляд ваших менеджеров, пришло время выяснить, какие учебные ресурсы уже есть в наличии для поддержки прогресса в достижении ваших целей, а что требует доработки (или отказа от них вообще).
Если вы когда-либо проводили обучение сотрудников всего за несколько марафонских сессий в душном конференц-зале, возможно, вы не захотите использовать какие-либо из своих старых инструментов.
В наши дни своевременное обучение сотрудников с помощью LMS (системы управления обучением) возможно проводить в любом месте и с технологиями, которые делают его эффективным и результативным.
Вы можете заменить свои бумажные учебные пособия и презентации на:
Анализ потребностей в обучении может также выявить, как сотрудники предпочитают учиться, что может увеличить мотивацию и вовлеченность при обучении, когда вы его начнете.
8. Подбирайте тренировки и занятия под свои нужды
Соответствие обучения вашим потребностям означает, что у вас есть необходимый объем обучения, сфокусированный именно на том, что нужно сотрудникам для достижения ваших организационных целей с первого шага. Поскольку у сотрудников и так мало времени на обучение, вы должны быть уверены, что они получают то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.
Если вы пытаетесь пересмотреть свои процедуры проверки соответствия местным правилам, то сейчас не время также обучать сотрудников тому, как заказывать канцелярские принадлежности. Сосредоточьтесь лучше на том, чтобы дать сотрудникам необходимое обучение без кучи дополнительных услуг, которые отвлекают или отнимают много времени.
Даже если вы полностью перестраиваете способ ведения бизнеса, включая процедуры в офисе и на местах, выполнение одного логического шага за другим не позволит сотрудникам (а также менеджерам и руководителям!) быть разочарованными и перегруженными.
Магазин готовых тренингов: методические материалы для бизнес-тренеров, психологов, коучей и всех, кто хочет ими стать
Каталог
Отзывы
Полезные материалы
Готовые тренинги по принципу «Возьми-и-проведи»
Модули для тренинга
Курсы и вебинары для бизнес-тренеров
Присоединяйтесь к нам в сети Вконтакте!
Скачать бесплатно
Бесплатные вебинары
Метки
Контакты
Поиск
Наталия Еремеева 10:54 am on February 13, 2019
Tags: андрагогика ( 38 ), определение потребности в обучении ( 4 ), технологии обучения ( 37 ), технологии тренинга ( 22 )
44 вопроса для определения потребности в обучении
Один из важных трендов современного обучения – оно становится все более индивидуализированным. Люди и компании ищут решения, которые подойдут именно им, ответят на возникшие у них вопросы и решат их проблемы. Поэтому для тренеров все важнее становится задача определения потребности в обучении.
Сегодня я поделюсь с Вами вопросами, которые Вы можете задать на переговорах с Заказчиком, чтобы понять, какие есть потребности в обучении, и как Вам адаптировать Ваш тренинг.
Обсуждение этих вопросов с Заказчиком поможет Вам получить информацию, необходимую для того, чтобы сделать Ваше обучение действительно индивидуальным и решающим актуальные проблемы участников.
1 — Вопросы о результатах, которые Заказчик хотел бы получить от тренинга:
— Каким Вы видите идеальный результат от тренинга? Если тренинг пройдет самым наилучшим возможным образом, что изменится в итоге?
— Как должно измениться поведение участников?
— Что Вы увидите в работе участников, если тренинг пройдет идеально? Какие изменения будут заметны невооруженным взглядом?
— Какие показатели, связанные с темой тренинга, собираются уже сейчас?
— Какие показатели, связанные с темой тренинга, можно начать собирать прямо сейчас?
2 — Вопросы о знаниях и навыках участников тренинга:
— В среднем, насколько долго участники тренинга работали в этой компании и в этой должности?
— Насколько высокая текучесть кадров?
— Насколько быстро происходит продвижение – сколько средний участник работает в одной должности, прежде чем получит повышение?
— Опыт и навыки участников примерно одинаков, или в группе будут и опытные сотрудники и новички?
— За что участники тренинга ценят эту работу, а что в ней им не нравится?
— Что вызывает фрустрацию самих участников? Что у них не получается?
3 — Вопросы о возможном содержании тренинга
— Какую информацию и отработку каких навыков обязательно необходимо включить в тренинг?
— Какую информацию и отработку каких навыков ни в коем случае нельзя включать в тренинг?
— С какими навыками и знаниями у участников нет проблем?
— Какие активности Вы точно хотели бы видеть в тренинге, а какие ни в коем случае не хотели бы?
— Необходимо ли во время тренинга создать вместе с участниками какие-либо документы — стандарты, скрипты, памятки, инструкции?
— Есть ли теории, концепции или модели, которые участникам рассказывали столько раз, что они уже слышать о них не могут?
4 — Вопросы об особенностях аудитории:
— Сколько групп планируется обучить, и сколько людей будет в каждой группе?
— В среднем, какой возраст и пол у обучаемых?
— Насколько будущие участники тренинга образованные, имеют ли высшее образование, повышают ли свою квалификацию?
— Насколько часто проводятся для них подобные тренинги?
— Можно ли представить психологический портрет типового участника группы? Какие у такого человека будут убеждения и ценности, чем он может увлекаться, что на самом деле думает про компанию и свою роль в ней?
— Что нравится и не нравится людям, когда они проходят тренинги? Что в прошлом вызывало позитивную и негативную обратную связь?
— Какие возражения и сопротивления могут возникнуть у участников в процессе тренинга?
5 — Вопросы об имеющихся проблемах и задачах:
— Какие проблемы предполагается решить при помощи тренинга?
— Какие недостатки можно заметить в поведении участников на рабочем месте?
— Какие последствия могут возникнуть, если не решать эту проблему?
— Какие показатели говорят о наличии проблемы?
— Какие финансовые потери или упущенная выгода являются результатом этой ситуации?
— Что уже делали для того, чтобы решить эту проблему?
— Насколько руководители будущих участников тренинга вовлечены в решение этой проблемы? Важно ли это для них, и готовы ли они вкладывать усилия для достижения целей тренинга?
— Какие еще заинтересованные лица есть в этой ситуации, от которых зависит достижение целей тренинга? Вовлечены ли они в процесс подготовки и проведения обучения и внедрения новых поведенческих моделей?
6 — Вопросы об организации тренинга:
— Какое будет помещение для проведения тренинга? Будет ли обед и кофе-брейки?
— Будет ли помещение доступно для организаторов заранее – за день или за час до начала тренинга, чтобы все подготовить?
— Сколько будет групп, какой их состав и численность, будет ли возможность группам разделиться и поработать в разных помещениях?
— Какое дополнительное оборудование будет доступно для проведения тренинга?
— Что участникам нравится с точки зрения организации? Какие кофе-брейки, расписание и режим работы предпочли бы они сами?
— Кто главное ответственное лицо в компании за организацию и проведение этого тренинга?
7 — Вопросы о посттренинге и внедрении изменений:
— Какие механизмы планируется применять, чтобы обеспечить применение новых моделей поведения на рабочем месте?
— Готов ли непосредственный руководитель участников тренинга принимать участие в процессе наставничества, проводить индивидуальные встречи, давать обратную связь, обсуждать, что получается, а что нет?
— Как будет контролироваться внедрение новых моделей поведения участниками?
— Как будет контролироваться работа непосредственного руководителя по помощи сотрудникам во внедрении новых моделей поведения?
— Куда пойдет сотрудник за помощью, если он начнет пробовать действовать по новой модели поведения, и у него ничего не получится?
— Необходима ли помощь во внедрении со стороны тренера, например, в виде посттренинговых встреч с участниками или дополнительных сокращенных занятий?