что делают организации в стратегической стадии организационного обучения корпоративной
Что такое система корпоративного обучения персонала
Выражение «кадры решают все» актуально до сих пор. Обученные сотрудники являются важнейшим конкурентным преимуществом. Высокая квалификация специалистов позволяет достигать высоких целей. Поэтому обучение сотрудников – это ответственность работодателя.
Что собой представляет корпоративная система обучения
Система обучения представляет собой комплекс мер, главной целью которых является развитие профессионализма сотрудников. Глобальная цель обучения – достижение стратегических задач предприятия. Создание корпоративной системы позволяет извлечь потенциал для дальнейшего развития.
Вопрос: Почему политика приема на работу опытных работников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?
Посмотреть ответ
Эффективность системы обучения можно измерить. Главная мерка – достижение поставленных целей. К примеру, сотрудники компании были отправлены на обучение. Спустя полгода объем выработки увеличился, уменьшилось число конфликтов с заказчиками. К измерению эффективности нужно подготовиться. В частности, перед обучающими программами должны быть поставлены конкретные цели.
Основные принципы системы
Корпоративная учебная система выстраивается на следующих принципах:
К СВЕДЕНИЮ! Одновременное введение этих принципов позволит сделать корпоративную систему обучения эффективной на каждом ее этапе. Важна как подготовка к внедрению обучающих программ, так и период после прохождения учебы.
Ступени системы обучения
Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все ступени:
Приведенная система обучения является самой примерной. Конкретная программа определяется в зависимости от специфики компании. При формировании системы нужно учитывать ресурсы компании, направление деятельности.
Корпоративная социальная ответственность. Тест для самопроверки №2
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.
1. Возможное падение коэффициента отношения социальных инвестиций к балансовой прибыли в современных российских компаниях может быть связано с …
резким ростом прибыли крупнейших компаний
несоразмерным своим доходам ростом вложений компаний в социальную сферу
особенно осторожным подходом компаний к объектам социального инвестирования
износом оборудования и связанными с ним существенными вложениями в модернизацию производства, а не в социальный капитал
отставанием российских компаний в сфере экономической эффективности производства
низкой инвестиционной привлекательностью российских компаний
2. Основное различие корпоративно/социально ответственных сборов от налоговых сборов
не нормируются, и их размер произволен
расходуются под четким контролем государства
не могут расходоваться по усмотрению руководителя фонда
исключено участие в коррупционных и противозаконных сделках
взимаются в принудительном порядке
3. Важная тенденция целевого развития персонала современных компаний, требующая серьезного увеличения затрат
появление у компаний собственных центров обучения – корпоративных университетов
совершенствование методов набора и отбора персонала, практикуемых в компании
сокращение дистанции между руководителем и подчиненным, демократизация методов управления
усиление корпоративной сплоченности коллектива
ужесточение дисциплины, введение штрафных санкций за нарушения трудовой дисциплины
4. Конкурентное преимущество, которое обеспечивает компании в странах с развитым гражданским обществом выполнение этических правил
повышение темпа роста производительности
повышение ее инвестиционной привлекательности
увеличение доходности
приток рабочей силы
улучшение качества товара и снижение его себестоимости
5. Негосударственное пенсионное обеспечение осуществляется …
полностью за счет работника — путем накопления в период своей трудовой деятельности определенных отчислений в Пенсионный фонд РФ
за счет государства через Пенсионный фонд РФ
за счет компании через накопительные корпоративные пенсионные программы, увязанные с негосударственными пенсионными фондами
за счет спонсора путем перечисления им разовых вознаграждений работникам, проработавшим в компании более 5 лет
6. В экономическом аспекте корпоративная социальная ответственность изучает …
исследование корпоративной социальной ответственности в рыночных индексах, в которые включены бумаги социально ответственных компаний
исследование рынка ценных бумаг, проводимые фондами, отслеживающими социальную ответственность компаний — SRI – фонды
анализ взаимосвязи социальной ответственности отечественных компаний и финансовой эффективности с помощью показателя операционной эффективности деятельности компаний
анализ взаимосвязи социальной ответственности отечественных компаний и финансовой эффективности, выражаемой через чистый денежный поток
7. Чтобы увеличить свою стоимость в долгосрочной перспективе и получать прибыль, благодаря коллективным действиям (гражданская стадия организационного обучения) компании …
способствуют широкому распространению норм корпоративной социальной ответственности в отрасли
отрицают свою вину за конкретные нарушения организационного обучения корпоративной социальной ответственности
не признают своей ответственности за негативные последствия нарушений обеспечения организационного обучения корпоративной социальной ответственности
учитывают потребности общества в стратегии развития своего бизнеса
8. В стратегической стадии организационного обучения корпоративной социальной ответственности организации …
учитывают социально значимые вопросы в основных управленческих процессах
учитывают потребности общества в стратегии развития своего бизнеса
способствуют широкому распространению норм социальной ответственности в отрасли
придерживаются политики следования правилам как издержкам ведения бизнеса
9. Проблема, которая приводит современные российские компании к непоследовательным действиям в области инвестиций и снижению эффективности их социальных программ
отсутствие прозрачной структуры и стратегии социальных инвестиций
ориентация компаний, в первую очередь, на краткосрочные программы
отсутствие запроса на формирование корпоративной стратегии социальных инвестиций со стороны государства и общества, из-за чего компаниям приходится действовать без четких ориентиров
внутренние программы превалируют над внешними, в результате чего бизнес занимается в первую очередь развитием собственного персонала и не включен активно в общестрановые социальные программы
низкий уровень инновационной активности компаний
отставание российских компаний в технологической сфере
10. Такая компания, как, например, корпоративный медицинский центр, может способствовать снижению трудопотерь работающих из-за высокой заболеваемости …
используя средства ранней диагностики профессиональных заболеваний
организовывая регулярные проверки предприятий на соответствие принятым стандартам безопасности
проводя модернизацию оборудования
пропагандируя здоровый образ жизни
11. Стадия организационного обучения корпоративной социальной ответственности, на которой организации отрицают свою вину за конкретные нарушения и не признают своей ответственности за их негативные последствия – стадия …
«следование правилам»
«управленческая»
«оборонительная»
«стратегическая»
«гражданская»
12. Сектор российской экономики периода 2003-2007 гг., в котором наблюдалось однозначное увеличение социальных инвестиций
услуг
переработки
производства
сырьевой
13. Общая черта в трактовке понятия «деловая этика» в США и Европе
этика близка к соблюдению законодательства, но не включает корпоративной социальной ответственности
этика сфокусирована на корпоративной социальной ответственности, но только отчасти связана с соблюдением законодательства
корпоративная социальная ответственность не носит принудительного характера
этика, право и корпоративно-социальная ответственность смешиваются и в достаточно произвольном порядке
общая черта в трактовке понятия «деловая этика» у США и Европы отсутствует
14. В основу концепции рациональности и выгоды компании от вложений в социальную сферу положены …
материальные ресурсы компании, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, осуществление которых в стратегическом отношении предполагает получение компанией определенного экономического эффекта
технологические ресурсы компании, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, осуществление которых в стратегическом отношении предполагает получение компанией определенного экономического эффекта
управленческие ресурсы компании, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, осуществление которых в стратегическом отношении предполагает получение компанией определенного экономического эффекта
финансовые и иные ресурсы компании, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, осуществление которых в стратегическом отношении предполагает получение компанией определенного экономического эффекта
15. Поддерживая в рамках благотворительных программ социально незащищенные группы населения, компания …
пропагандирует здоровый образ жизни
снижает риск бедности и социальной напряженности на территориях присутствия
делает доступным негосударственное пенсионное обеспечение для всех работников
улучшает статистику социальных инвестиций
создает себе имидж и повышает деловую репутацию
16. Применение этических формулировок в судебной практике позволит …
повысить эффективность функционирования российской правовой системы
оптимизировать нахождение баланса между публичными и частными интересами
обеспечить соблюдение законодательства и обязательность реализации корпоративно/социально ответственного поведения
увеличить финансирование социальной сферы
повысить ответственность компаний за нарушение экологического законодательства
17. Этическая категорий в правовой системе России, в англо-американском праве, которая получила название «фидуциарной обязанности»
добросовестный налогоплательщик
необходимость добросовестности и разумности действий директоров и топ-менеджеров в интересах акционерного общества
добросовестность и разумность участников гражданских правоотношений
деловая этика бизнесмена
18. Особенность российского трактовки понятия «деловой этики»
в ней соединяются черты, характерные как для европейского, так и для американского понимания данного термина
государство существенно влияет на выработку содержания деловой этики
соблюдение российского законодательства — всего лишь один из частных аспектов деловой этики
данное понятие широко используется в судебных разбирательствах в налоговой сфере
данный термин часто применяется российскими судами при пресечении злоупотребления правом, борьбе с недобросовестной конкуренцией
19. Компании, которые не внедряют принципы и стратегии корпоративной социальной ответственности …
не отслеживают и не контролируют воздействие своего производства на общество и окружающую среду
не полностью реализуют свой экономический потенциал
упускают возможности в бизнесе
теряют конкурентные преимущества и отстают в управлении
отстают в производительности труда
теряют возможность выхода на международный рынок
20. Сфера права, содержащая этические нормы
Налоговое право
Гражданское право
Корпоративное право
ни одна сфера права не содержит этических норм
21. Способы, при помощи которых государственные органы власти, в том числе профильные федеральные министерства, законодательные органы, исполнительные органы на местах могут способствовать внедрению российскими компаниями корпоративной отчетности в соответствии с международными стандартами
активно поддерживать корпоративную социальную ответственность, развивать новые формы социального партнерства и проводить регулярные встречи для выработки соответствующих рекомендаций для бизнеса
способствовать превращению деятельности по корпоративной социальной ответственности и социального партнерства в естественный признак респектабельности российского бизнеса
активно поддерживать корпоративную социальную ответственность именно как комплексную систему, стимулирующую планомерные социальные инвестиции бизнеса
совместно с представителями бизнеса и его ассоциациями, а также профильными некоммерческими организациями изучать и развивать законодательные аспекты поддержки и стимулирования корпоративной социальной ответственности бизнеса, включая корпоративную благотворительность
принять законодательный акт, устанавливающий обязательные сроки и формы корпоративной отчетности по социальной ответственности
проводить отраслевые совещания и региональные форумы по обобщению опыта внедрения российскими компаниями корпоративной отчетности в соответствии с международными стандартами
22. Элемент, который в дополнение к традиционной модели корпоративной социальной ответственности должен подключиться для ее эффективной реализации в современных российских условиях
стейкхолдеры
бизнес
работники
региональная власть
работодатели
23. Условие необходимое для того, чтобы российские компании имели возможность использовать отчетность по международным стандартам
повышение роли частного сектора в инвестировании экономики
рационализация управления в российском бизнесе
повышение конкурентоспособности российских компаний
активизация выхода российского бизнеса на международные фондовые рынки
технологическое перевооружение российских компаний
повышение инновационной активности российского бизнеса
24. Результат реализации политики социальной ответственности, взаимоувязанной с финансовой эффективностью компании
снижает риск, связанный с реализацией основной деятельности и повышает стоимость капитала
снижает уровень расходов и улучшает отношения с регулирующими органами
создаёт и поддерживает бренд компании
улучшает человеческие отношения и производительность работников
25. Две основные экономические составляющие маркетинговой концепции корпоративной социальной ответственности
увеличение прибыли и снижение расходов
характер инфляции и состояние инвестиционных ресурсов
корпоративное развитие и формирование имиджа и деловой репутации
минимизация бизнес-рисков и превращение существующих проблем в возможности для бизнеса
26. Инструмент, который может быть использован для повышения эффективности благотворительной деятельности компаний
диалоги
общественные консультации «лицом к лицу» с различными группами заинтересованных сторон
оценка эффективности социальных программ
целевые государственные программы
налоговые льготы
27. Теория или концепция, получившая распространение после 1980 года вплоть до начала XXI в.
концепция «заинтересованных сторон»
концепция «этики бизнеса»
теория «устойчивого развития»
теория «корпоративного гражданства»
28. Основная причина лидерства именно европейских компаний в общемировых списках лидеров индекса Доу-Джонса по устойчивому развитию
высокий уровень экологичности производств (при постоянно снижающейся энергоемкости)
высокие темпы роста доходов компаний
низкие показатели по безработице
большое число инвестиционных проектов
низкий уровень расходов на производство и сырье
29. Негативные последствия недоработок и ошибок в развитии корпоративной социальной ответственности в современной России
инвестированные средства расходуются неэффективно
консервируется устаревшая структура социальной сферы
возникает сомнение в способности властей представлять действительные интересы общества
обострение существующих проблем в условиях многочисленных моногородов
общее снижение эффективности производства
снижение производительности труда
30. Подход к изучению корпоративной социальной ответственности, который устанавливает взаимосвязь между социально ответственным поведением компании и ее финансовыми показателями
стратегический
инструментальный
классический
методологический
корпоративный
31. Международный стандарт, действующий по принципу «триединого итога», лежащий в основе индекса Доу-Джонса
Global Reporting Initiative – GRI
IFRS
EcoMaterial 1.0/2009
ИСО серии 14000
ИСО 10012:2003
32. Критерий правовых норм (правил поведения)
добровольность выполнения правил поведения
обеспечение обязательности правовых норм принудительной силой государства
соблюдение единых для всех норм деловой этики
наличие правовых норм в законе
разумность и справедливость правил поведения
33. Временной период развития корпоративной социальной ответственности в России, который характеризовался стабилизацией социальной инфраструктуры, когда предприятия стали применять долгосрочный горизонт планирования и выгоды применения социальной политики в перспективе
1990-1995 гг.
1998-2000 гг.
2000-2005 гг.
2005-20010 гг.
1980-1988 гг.
34. Этическим правилам внутри компании можно придать юридически обязательный характер …
включив этические правила в учредительные и локальные документы компаний
применяя этические правила в процессе регулирования правоотношений внутри саморегулируемых организаций
наработав судебную практику по экономическим спорам
предприниматель должен уяснить содержание этических правил с целью соблюдения требований законодательства
35. В США содержание понятия «деловая этика» …
подразумевает ответ на «какие правила игры являются правильными?»
не является синонимом словосочетания «соблюдение законодательства»
сфокусировано на корпоративной социальной ответственности
близко к понятию «соблюдение законодательства»
Организационное обучение и обучающаяся организационная система
Andrew Campbell 2002
Рассмотрено определение понятия стратегии на современном этапе, факторы и характеристики успешной стратегии. Рассмотрены элементы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.
Довольно много внимания теоретиками стратегического менеджмента уделялось, и продолжает уделяться первым двум пунктам – стратегическому анализу и стратегическому выбору. В то же время вопрос реализации стратегии остается слабо проработанным – поэтому в последние несколько лет данному предмету уделяется особое внимание, однако решения на данный момент не найдено (есть определенных набор подходов и принципов, которые сейчас тестируются на практике, но к сожалению, адепты каждой методики были склонны сравнивать свое “нововведение” с “традиционными” методами, показывая преимущества).
Поэтому вполне естественно в данной работе наше внимание обращено на одну из популярных концепций, позволяющую успешно реализовать стратегию – концепцию организационного обучения и создания обучающейся организационной системы. Основы этой концепции были заложены довольно таки давно – еще в 1960-х годах, как в прочем и прототипы многих современных методик управления. Данная концепция рассматривалась и с точки зрения новых возможностей ее применения.
Реализация стратегии возможна только при участии лидера, при этом лидер должен принадлежать к высшему управленческому звену компании. Нами рассмотрены основные препятствия (ошибки) на пути лидера, а также принципы стратегических коммуникаций и построения эффективной компенсационной системы.
Часто приобретение лидера, способного провести организационные изменения, связанные с реализацией стратегии, требует выработки определенной программы обучения для высшего менеджмента. Также, на определенном этапе реализации (обычно в самом начале процесса) стратегических перемен возникает необходимость обучения команды менеджеров новым методам ведения работы и навыкам, ведь именно они поведут своих подчиненных через буруны изменений, неопределенности и нестабильности.
Корпоративная стратегия – набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать.
Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой.
Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания и различные концепции для будущих действий.
Стратегии управления ресурсами.
Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.
Операционная среда и стратегия.
В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.
Необходимо учитывать не только изменения в операционной среде и вопросы управления ресурсами. Необходимо создавать добавленную стоимость. Чтобы обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, организация должна брать материалы, добавлять стоимость, используя внутренние операции, и обеспечивать доставку конечной продукции потребителю.
Цель корпоративной стратегии – создать условия, в которых организация способна создать эту добавленную стоимость и доставить ее потребителю.
Корпоративная стратегия должна также обеспечить способность организации своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям, создавать стоимость и в будущем.
Способы добавления стоимости – основа корпоративной стратегии.
Задачей корпоративной стратегии является создание отличного от других пути вперед, основываясь на всех имеющихся ресурсах и навыках, противопоставленных окружающей среде и ее ограничениям.
При разработке и применение стратегии менеджер уделяет основное внимание ключевым элементам стратегического решения: устойчивость, отличительность, предложение конкурентного преимущества, использование связей между организацией и окружающей средой, видение.
Успешная стратегия редко копируется. Она основана на хорошем выполнении того, что конкуренты не могут сделать или не могут сделать сейчас, а не того что они могут или уже делают.
Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.
Хотя все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот”.
2. Составные части стратегического менеджмента. Реализация стратегии.
(Johnson, G and Scholes, K. «Exploring Corporate Strategy». 1984. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. – также 3,4,5 издания)
Перед компанией на современном этапе стоит проблема коренного изменения парадигмы своего развития, смена ориентиров и приоритетов. Для того чтобы этот процесс прошел менее болезненно, необходимо обратиться к стратегическому менеджменту для определения четкого пути развития компании и достижения управляемости и подконтрольности процесса.
Тем не менее, необходимо отметить, что даже самая совершенная стратегия обречена на провал, если она не будет осознана и принята большинством руководства компании и если она не будет обеспечена необходимым финансовым наполнением.
Основные этапы разработки стратегии компании
Стратегический менеджмент как процесс состоит из ряда логически последовательных и взаимосвязанных этапов. Данными этапами являются стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.
Рис. 1. Обобщенная модель элементов стратегического менеджмента.
Стратегический анализ заключается в правильном определении и понимании стратегической позиции организации. Какие изменения происходят в окружающей среде, и как они повлияют на организацию и её деятельность? Каковы сильные стороны организации в контексте этих изменений? К чему стремятся люди и группы, ассоциированные с организацией — менеджеры, акционеры или владельцы, профсоюзы и т. д.,— и как эти устремления влияют на существующее положение и то, что может случиться в будущем?
Целью стратегического анализа является, таким образом, формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие организации и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Этот набор ключевых факторов вкратце рассматривается ниже.
Организация существует в контексте сложной коммерческой, экономической, политической, культурной, технологической и социальной среды. Эта среда постоянно изменяется и является более сложной для одних организаций, чем для других. Исходя из того, что стратегия имеет дело с позицией, занимаемой бизнесом по отношению к окружающей среде, понимание характера воздействия этой среды на бизнес занимает центральное место в стратегическом анализе.
В данном контексте следует рассматривать ресурсы организации. Помимо внешнего воздействия на фирму и ее стратегический выбор, существует и внутреннее воздействие. Один из путей рассматривать стратегические возможности организации это обратить внимание на сильные и слабые стороны (что хорошо или не очень хорошо, или какие есть конкурентные преимущества и недостатки, например).
Данные сильные и слабые стороны могут быть идентифицированы путем рассмотрения различных областей бизнеса, таких как оборудование, управление, финансовая структура, продукция. Опять, целью является сформировать понимание действия внутренних воздействий на стратегический выбор.
Ожидания групп влияния
Ожидания различных групп влияния важны, поскольку они определяют, насколько приемлемой является стратегия, разработанная менеджментом. “Верования” и представления, определяющие культуру организации, также имеют большое значение, поскольку влияние окружающей среды и ресурсов будут восприниматься, и интерпретироваться через эти верования и представления. Так, две группы менеджеров, работающих в разных подразделениях организации, могут прийти к совершенно разным заключениям о стратегии, хотя будут находиться в одинаковых условиях с точки зрения окружающей среды и доступных ресурсов.
Какое мнение пересилит, будет во многом зависеть от того, какая группа имеет большую силу; понимание этого может иметь важнейшее значение для понимания того, почему компания следует или вероятнее всего последует той или иной стратегии.
Комплексное рассмотрение окружающей среды, ресурсов организации, ожиданий и целей в рамках культуры организации, представляет базис стратегического анализа организации. Тем не менее, для понимания стратегической позиции занимаемой организацией, необходимо проанализировать степень, с какой направление и применение текущей стратегии и целей находятся в соответствии со стратегическим анализом. В том смысле, что необходимо проводить анализ, учитывая будущее. То есть, способна ли текущая стратегия справляться с изменениями, происходящими в окружающей среде или нет. Если да, то в какой степени, если нет, то почему нет.
Маловероятно, что не будет никаких различий между текущей стратегией и результатами, полученными в результате стратегического анализа. Эта разница определяет стратегические проблемы, стоящие перед организацией. Возможно, что потребуется лишь минимальная регулировка; также нельзя исключать того, что потребуются фундаментальные изменения в стратегии.
Основой для стратегического выбора является стратегический анализ. В общем виде процесс стратегического выбора состоит из 3 частей.
Идентификация базиса стратегического выбора
Существует ряд фундаментальных вопросов, которые должны быть достаточно открыто поставлены перед организацией в процессе генерирования и оценки стратегических опций.
Некоторые из подобных базисов стратегического выбора вырастают из ожиданий групп влияния и их воздействия на организацию. Таким образом, возможно является необходимым отразить данное явление в формировании стратегической миссии организации, ее намерений в самом общем виде, применительно к таким вопросам, как продукт, рынок, географические аспекты деятельности, вопросы владения и собственности.
Другим базисом стратегического выбора безусловно является ответ на вопрос как организация намеревается конкурировать на базе стратегических бизнес единиц. В данном случае необходимо верно идентифицировать основу конкурентных преимуществ, появляющихся из верного понимания как рынка, так и потребителей, способности организации предложить что-то особенное, соответствующее избранной типовой стратегии.
Иллюстрацией последнего положения могут служить так называемые «стратегические часы», описанные в работе Клиффа Боумэна. (C. Bowman, D. Faulkner. Competitive and corporate strategy, Irwin, 1996)
Выработка стратегических опций
Обычно существует несколько возможных вариантов действий. При разработке стратегических опций обычно различают такие понятия как направления, по которым может идти развитие организации и методы, которыми это может быть достигнуто.
Оценка стратегических опций
Стратегические опции могут быть проэкзаменованы с точки зрения их сравнительных достоинств. При решении в пользу любой из опций возникает серия вопросов.
Во-первых, какая из опций учитывает сильные стороны компании, преодолевает слабые стороны, извлекает преимущества из открывающихся возможностей, и минимизирует возникающие угрозы? На данном этапе мы говорим о годности стратегии.
Тем не менее, второй комплекс вопросов не менее важен. В какой мере выбранная стратегия может быть внедрена? Могут ли необходимые финансовые ресурсы быть получены, а необходимые запасы и ресурсы сосредоточены в верное время в верном месте, персонал нанят и подготовлен необходимым образом и т. д.? Таким образом, мы подходим к вопросу об осуществимости стратегии.
Даже если эти вопросы решены положительно, будет ли выбор приемлем для групп влияния? Например, менеджмент компании может видеть логичным сокращение персонала или изменение принципов торговой политики. Будет ли это принято профсоюзами, клиентами, работниками?
Далее происходит выбор опций, которые будут осуществляться организацией. Может быть выбрана как одна стратегия, так и несколько. Здесь необходимо отметить, что процесс выбора не является строго объективным, логическим действием. Данный процесс чрезвычайно подвержен воздействию ценностей менеджеров, их ожиданиями, то есть во многом отражает расстановку сил в организации.
Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели.
Высший менеджер, являющийся инициатором процесса стратегических перемен может эффективно выполнять свою роль при выполнении повседневных задач, но осуществление проекта организационных перемен означает как новые возможности, так и новые угрозы.
Важно, следуя общим принципам ведения бизнеса постараться избежать или минимизировать эффект наиболее часто совершаемых высшим менеджментом в таких ситуациях ошибок.
Классические ошибки управления переменами ( Jean-Francois Manzoni is an associate professor at Insead specialising in the management of change. He is also director of the Insead-PwC research initiative on high-performance organisations. Oct 12 2001)
Частично эти ошибки продолжают совершаться, так как менеджменту не хватает обучения управлению переменами. Нельзя продолжать надеяться на накопление опыта управления переменами, компании должны ускорить процесс обучения менеджмента. Вторая основная причина неуспешного применения перемен – недостаточное время и энергия, выделенные на управление процессом и маркетинг идеи персоналу.
Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования.
Основой успешного достижения цели изменения становиться эффективная система коммуникаций и компенсаций.
Только применение принципов стратегических коммуникаций совместно с соблюдением правил успешной компенсационной программы на предприятии позволяет обеспечить безболезненный переход к новым подходам ведения бизнеса.
Построение обучающейся организационной системы.
Argyris (1977) определяет организационное обучение как процесс “выявления и корректировки ошибок”. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: “Деятельность индивидов направленная на обучение, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающаяся организационная система”.
Huber (1991) рассматривает четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память. Он отмечает, что обучение не должно быть намеренным. Более того, обучение не обязательно повышает эффективность обучаемого, даже потенциально. Обучение не обязательно результирует в значительном изменении поведения. Рассматривая поведенческий аспект, Huber (1991) отмечает: Организация учится, если, путем информационных потоков, рамки потенциального поведения изменяются.
Weick (1991) утверждает, что база определения обучения – комбинация различных ответов на одинаковый стимул, однако такое редко можно встретить, это значит, что организация не обучается, либо обучается нетрадиционными путями. Далее он отмечает, что “Возможно организации не построены для обучения. Вместо этого, они являются замкнутым набором отношений, тщательно разработанных таким образом, чтобы одинаково реагировать на стандартные запросы”. Или, возможно организационное обучение включает другой тип обучения, который был описан в прошлом: “процесс внутри организации, посредством которого получается знание о взаимосвязи результатов действий и реакциях окружающей среды” (Duncan & Weiss 1979). С его точки зрения “более радикальный подход гласит, что индивидуальное обучение совершается, если и когда индивид по-новому реагирует на тот же стимул, но организационное обучение – когда группа людей одинаково реагирует на различные стимулирующие действия”.
Senge (1990) определяет обучающуюся организацию как организацию “в которой нельзя не учиться, потому что обучение так вплетено в повседневные операции”. Также он определяет обучающую организацию как “группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать”. Можно определить обучающуюся организацию как “Организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Senge (1990) подводит итог: “Скорость с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемом конкурентным преимуществом”.
McGill et al. (1992) определяет обучающуюся организацию как “компания, которая может ответить на новую информацию тестированием “программы” на основе которой информация передается и оценивается”.
Организационное обучение или обучающаяся организация
Ang & Joseph (1996) противопоставляют организационное обучение и обучающиеся организации в терминах процесс против структуры.
McGill et al. (1992) не различают обучающуюся организация и организационное обучение, определяя организационное обучение как способность организации приобрести знания и понимание путем экспериментов, наблюдения, анализа, и желания изучать как успешные так и провальные ситуации.
Адаптивное обучение и созидательное обучение
На данный момент позиция организаций основана на адаптивном обучении – копировании.
Senge (1990) замечает, что усиленная адаптивность это только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном обучении, или на обучении “двойная петля” (Argyris 1977). Созидательное обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.
По мнению Senge’s (1990) созидательное обучение требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”, “командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей ситуацией). Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового взгляда на мир.
С другой стороны, адаптивное обучение направлено на решение текущих проблем без тестирования соответствия текущего обучающего поведения. Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих улучшениях, часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют фундаментальные принципы ведения бизнеса. Основное различие лежит между “быть адаптивным” и “иметь адаптируемость”.
Для сохранения адаптируемости организации должны действовать как “экспериментирующие” или “само разрабатывающиеся” организации, то есть должны быть в состоянии свободных, почти постоянных перемен структуры, процессов, приоритетов, целей и т.д., даже перед лицом оптимальной адаптации (Nystrom et al. 1976; Hedberg et al. 1976; Starbuck 1983). Hedberg et al. (1977) утверждает, деятельность в таком режиме эффективна, возможно даже необходима, для выживания в быстро меняющейся и непредсказуемой окружающей среде. Они обосновывают что вероятные и требуемые элементы поддерживаемого состояния экспериментации – то, что организация узнает о возможных вариантах структуры и остается гибкой.
Роль менеджера в обучающейся организации
Senge (1990) утверждает что роль лидера в обучающейся организации – это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.
Взаимосвязь стратегии и организационного обучения
Или как отмечает Mintzberg (1987): ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. Или как компания Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся” (de Geus 1988). Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пять-десять лет вперед. Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс обучения на Shell.
Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим и редко достижимым состоянием становится искусство (см. схему). То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства.
Схема Уровни обучения.
Ключевые факторы эффективного организационного обучения.
Говоря об организационном обучении для российских предприятий важно отметить необходимость обучения в первую очередь лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную систему, будет поддерживать, и развивать направленность на умную организацию.
Здесь остановимся на принципах построения эффективной обучающей программы для высшего менеджмента.
И предполагая, что тренинг удовлетворяет перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе обучение быстро забудется.
Рассматривая эффективную обучающую программу нельзя говорить о стандартизированной программе (см схему). Различный дизайн бизнеса и стратегии развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет свою структуры и функционирует в специфичной операционной среде, которые предъявляют определенные требования к лидерам.
Опыт подсказывает, что чем ближе тренинг к стратегической позиции организации и личной позиции генерального директора, тем полезнее он будет для его участников. В любом случае, многие генеральные директора имеют проблемы в направлении и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с позицией лидерства. Если такая позиция включает изменения организационной стратегии или культуры, многие лидеры должны будут освоить новые навыки для выполнения своей работы. К сожалению, часто сложно для этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых навыках.
Учебный класс это только учебный класс. И очень сложно связать то, что происходит здесь с реальными задачами менеджмента. Успешная обучающая программа для менеджеров высшего звена должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.
Схема Высокоэффективный тренинг для высшего менеджмента.
Схема Поддержка на работе
Приведенные принципы не претендуют на полноценную теорию обучения высшего менеджмента, но они представляют лучшие идеи в данной предметной области
Их применение способно создать лидеров, способных стать инициаторами процесса перемен на российских предприятиях, организовать и грамотно провести всю организацию через сложный период трансформации и создать если не обучающуюся организацию, то заложить идею обучения и стратегического мышления.