что предусматривает организационно методическое обеспечение государственной кадровой политики
Механизм реализации государственной кадровой политики
Достижение целей, задач и приоритетов государственной кадровой политики требует совершенствования механизма ее реализации, в частности нормативно-правового, организационно-методического, информационного, материально-технического, финансового обеспечения.
Актуализация нормативно-правовой базы предполагает совершенствование действующих и разработку новых законодательных актов, регламентирующих приоритетные задачи и функции государственных органов и учитывающих современные информационные технологии в кадровой работе.
Организационно-методическое обеспечение государственной кадровой политики предусматривает:
— создание систем и методик прогнозирования потребности в квалифицированной рабочей силе всех сфер жизнедеятельности общества;
— координацию действий субъектов кадровой политики государства;
— разработку программ кадрового обеспечения отраслей экономики, административно-территориальных единиц, органов государственного управления и развитие системы последипломного образования кадров на базе ведущих высших учебных заведений;
— разработку и использование современных кадровых технологий в области подбора, расстановки, продвижения, оценки и трудовой мотивации кадров;
— расширение сети научных, инновационных и консультационных организаций в области работы с кадрами, развитие системы ее психологического сопровождения.
Информационное обеспечение государственной кадровой политики предусматривает создание единого информационного пространства, способствующего эффективному взаимодействию субъектов формирования и реализации кадровой политики. Основными направлениями информационного обеспечения государственной кадровой политики являются:
— определение состава и структуры информации, необходимой для принятия эффективных решений в области формирования кадрового потенциала государственного управления;
— создание республиканской информационной мониторинговой системы учета и анализа управленческого кадрового потенциала, подготовки и использования кадров, а также единого банка данных резерва кадров.
Материально-техническое и финансовое обеспечение государственной кадровой политики предполагает:
— организацию прогнозирования и планирования потребности в материальных и финансовых ресурсах для обеспечения эффективной работы государственного аппарата, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров органов государственного управления, самоуправления, отраслей экономики, других сфер деятельности;
— развитие материально-технической базы учреждений последипломного образования;
— определение источников и порядка финансирования кадровых программ с использованием средств республиканского и местных бюджетов, а также средств предприятий и организаций, образуемых за счет хозяйственной деятельности.
Оценивая последствия решения приоритетных задач в управлении кадровым потенциалом общества, следует отметить, что на начальном этапе государственная кадровая политика ориентирована, прежде всего, на сохранение, эффективное использование созданного кадрового потенциала страны и его развитие в соответствии с требованиями обеспечения национальной безопасности в условиях интеграции экономики республики в мировую хозяйственную среду [4].
Планирование и организация подбора и расстановки кадров
Можно выделить ряд принципов работы с кадрами:
— сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
— обеспечение необходимой преемственности кадров;
— создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;
— всесторонняя помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
— сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
— четкое определение обязанностей и ответственности кадров;
— учет общих и специальных требований при подборе работников.
В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности [5, с. 34].
Не созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность.
Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководителя и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.
— сбор информации о возможных кандидатах;
— оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
— сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;
— сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
— назначение кандидата на должность;
— проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность [5, с. 152].
Такая последовательность работ обеспечивает, необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т. е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.
В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.
Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.
Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.
Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу пот подбору кадров и формированию резерва, т. е. найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.
В настоящее время кадры формируются путем планового распределения специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает.
До настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора кадров управления, как приглашение руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы.
Однако наряду с достоинствами такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков:
— во-первых, приглашение работника со стороны связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;
— во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится, познакомится с коллективом, его традициями, взаимоотношениями и прочее. В течение этого периода трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя и т. д. [6, с. 163].
Если существует возможность выбора между выдвижением работника из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает организацию на данном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений в коллективе, препятствия и «слабые места».
Подбор руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если требуется совершенно иной подход к решению определенных задач, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.
В современных условиях, когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры, недостатки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.
Отсутствие научной основы в подборе кадров также приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы.
Отсутствие надлежащего резерва руководителей приводит к их текучести.
Правильность подбора кадров, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов развития.
Понятие, типы и виды кадровой политики
Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?
Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.
Определение кадровой политики
ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:
Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.
Задачи кадровой политики
Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:
Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее
Принципы классификации кадровой политики
Разные типы масштабности кадровой политики
В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.
Пассивная
Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.
В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.
Реактивная
Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:
Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.
Превентивная
Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.
Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.
Активная
Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:
В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.
Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:
Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:
Что предусматривает организационно методическое обеспечение государственной кадровой политики
Еще до недавнего времени государственную кадровую политику в целом можно было охарактеризовать как реактивную (характеризующуюся всегда запоздалой реакцией на уже произошедшие неблагоприятные события или движимую поручениями «сверху») и достаточно хаотичной (много разнонаправленных усилий).
Сегодня отдельных центров компетенций, использующих принципы активной и даже проактивной кадровой политики становится все больше. Более того, запрос на внедрение новых кадровых технологий окончательно сформировался как на самом высшем уровне управления (на уровне высших должностных лиц государства, а также государственных органов, являющихся субъектами государственной кадровой политики, таких как Администрация Президента РФ, Аппарат Правительства РФ, Минтруд РФ, так и на уровне руководителей ФОИВов и субъектов РФ, руководителей кадровых служб или курирующих кадровую работу заместителей министров, вице-губернаторов).
Кроме того, количество участников открытых конкурсов управленцев (таких как «Лидеры России» и других общенациональных и региональных проектов) показывает беспрецедентный уровень интереса и доверия к меритократическим принципам «снизу».
В то же время еще повсеместно внедряются HR-технологии и другие кадровые практики, соответствующие начальному уровню зрелости, разнонаправленность, а порой бессистемность их внедрения часто приводят к разочарованию в этих практиках. Стремление зафиксировать достижения, прежде всего, в глазах вышестоящего руководства приводит к многочисленным инициативам и доморощенным решениям, попыткам изобрести велосипед. Однако, чрезмерность усилий, направленных на достижение подобных результатов, часто заканчивается в худшем случае скатыванием в фиктивно-демонстративную деятельность, а в лучшем – подготовкой красочных презентаций и выступлениями на форумах. Повсеместной популярностью пользуются решения 10-15 летней давности (например, компетентностный подход в обучении и оценке), актуальность и, главное, универсальность которых переоценивается. При этом не всегда улавливаются современные тренды, такие как ресурсный подход в поиске и привлечении талантов, оценке и развитии управленческих кадров высшего звена, человекоцентрированное управление в целом.
Реализация новой кадровой политики в госсфере должна опираться, на наш взгляд, на соблюдение следующих основополагающих правил:
Учебно-методическое и организационное обеспечение муниципальной кадровой политики (МКП)
Учебно-методическое обеспечение МКП
Учебно-методическое обеспечение государственной кадровой политики составляет еще один важнейший элемент механизма ее реализации. В систему учебно-методического обеспечения входят все звенья подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. В первую очередь это касается системы среднего, среднего специального и высшего образования.
Учебно-методическое обеспечение кадровой политики также включает два основных направления. Первое заключается в подготовке людей к тому, чтобы сохранить и развить ту систему общественных отношений, в которой они живут. В этой области немало проблем, связанных главным образом с переходом нашей страны на стандарты современного цивилизованного общества, переподготовкой специалистов.
Второе направление предполагает создание и постоянное развитие системы подготовки и переподготовки кадров. Здесь и реорганизация сети образовательных учреждений всех типов, их перепрофилирование в связи с новыми условиями, разработка программного обеспечения учебной деятельности, подготовка современных учителей и преподавателей, издание учебной литературы и т.п. Современная реформа образования должна привести к созданию такой системы подготовки и переподготовки кадров, которая позволит всем членам общества систематически получать необходимые знания и навыки. Вполне уместным здесь может быть использование как нашего исторического, так и современного зарубежного опыта в образовательной деятельности.
Организационное обеспечение ГКП. Механизмом организационного обеспечения государственной кадровой политики является система органов государственной власти и государственных учреждений, занимающихся формированием, координацией и контролем кадровой работы на федеральном, региональном и местном уровнях. По сути это непосредственные субъекты МКП.
На федеральном уровне к ним относятся Совет по кадровой политике при Президенте Российской Федерации, Управление Администрации Президента РФ по вопросам государственной службы, Управление Администрации Президента РФ по кадровым вопросам и государственным наградам, специальные комиссии, чья деятельность направлена на реализацию государственной кадровой политики на региональном и федеральном уровнях. Из федеральных органов исполнительной власти сюда можно отнести, например, Федеральную службу по труду и занятости и Федеральную миграционную службу. Соответствующие структуры существуют и на региональном уровне.
Кроме того, на всех уровнях, в том числе и муниципальном, в органах государственной власти, предприятиях и учреждениях действуют специальные структурные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, а в органах общей компетенции – и с населением в целом. Специальные управления, отделы и службы кадров заняты сбором и анализом кадровой информации, ее обобщением, составлением банка кадровой информации. Важным направлением их деятельности является также составление прогноза потребности в кадрах, ведение на уровне современных требований кадровой деятельности, работы по учету и продвижению кадров, выявление и решение различных проблем в области кадровых процессов и отношений. В широком смысле можно сказать, что все организации, которые от имени государства (или муниципального образования) так или иначе участвуют в разработке или реализации кадровой политики, относятся к системе организационного обеспечения государственной кадровой политики.
Организационное обеспечение государственной кадровой политики играет решающую роль в ее успешном осуществлении, так как многочисленные и разнообразные функции (задачи) МКП невозможно реализовать без соответствующего организационного обеспечения. Однако сегодня этот вид обеспечения явно недостаточен. Прежде всего, нет авторитетного и координирующего государственного органа, разрабатывающего кадровую политику и отвечающего за состояние кадровой ситуации в стране. Отдельные службы и агентства решают частные вопросы и эту задачу не выполнят. Во-вторых, явно недостаточно государственных (и иных) учреждений, способных оказывать профессиональные услуги по анализу и корректировке кадровой ситуации в различных сферах и на различных уровнях. Диапазон этих организаций достаточно широк – от специализированных научно-аналитических центров по оценке кадровых проблем до консалтинговых агентств, способных контролировать и корректировать кадровые процессы и отношения в отдельных организациях. В-третьих, нет выстроенной и сбалансированной системы управления и координации всех элементов организационной структуры МКП. В-четвертых, даже существующие подразделения не могут эффективно работать из-за низкого профессионального уровня специалистов. Так, введение должности заместителя главы администрации района (города) по работе с кадрами в Республике Башкортостан могло бы дать гораздо больший эффект, если бы люди, замещавшие эти должности, обладали достаточной квалификацией. К сожалению специалистов такого профиля, способных профессионально разрабатывать и осуществлять кадровую политику на уровне региона, территории, мы пока не готовим. Собственно, это уже проблема кадрового обеспечения государственной (и муниципальной!) кадровой политики.
Кадровая работа должна основываться на использовании соответствующих требованиям дня методик работы с кадрами, современных технологий, позволяющих определить уровень соответствия кадров их должности, системы критериев, обеспечивающих оценить эффективность деятельности кадров и кадровой работы. Для решения поставленных задач целесообразно создание центров оценки профессиональных, деловых и личностных качеств персонала, предоставляющих возможность обогатить содержание банков кадровой информации. При проведении таких мероприятий как аттестация, проводимая в соответствии с установленными в законодательстве сроками, представляется целесообразной использование услуг специалистов центра оценки. Они могут на высоком уровне оценить профессиональные и деловые, личностные качества кадров, выработать рекомендации для их дальнейшего использования.
Представляется также целесообразным в деятельности по совершенствованию механизма реализации государственной кадровой политики организовать и регулярно проводить мероприятия по выявлению эффективности стимулов для служебного роста персонала государственных органов. В случае необходимости создать и использовать дополнительные стимулы повышения эффективности деятельности государственного аппарата.
Организационный механизм реализации государственной кадровой политики невозможен без целенаправленной деятельности по использованию таких форм и методов работы как конкурсная и контрактная система найма персонала, кооптация и ротация, перепрофилирование, отставка и принудительная отставка.
Создание и поддержание на высоком и действенном уровне системы резерва кадров обеспечивает также эффективности механизма реализации государственной кадровой политики. Резерв кадров ведется с целью оперативного использования кандидатуры, закрепленной в резерве, а также для перспективной ее реализации. Это позволяет значительно облегчить ведение кадровой деятельности, обеспечивающей решение государственными органами и организациями различных форм собственности поставленных перед ним задач. Такая форма кадровой деятельности позволяет также обеспечить изучение кандидатуры, использование ее на различных разовых и ответственных мероприятиях, повысить ее образовательный и профессиональный уровень, избегать ошибок при решении кадровых вопросов.
Деятельность организационного механизма реализации государственной кадровой политики основывается на усилении контроля за кадровой деятельностью государственных органов. Такой контроль осуществляется государственными органами более высокого уровня управления в пределах их полномочий, а также в соответствии с принципом разделения и взаимного сдерживания властей, закрепленных в федеральной конституции, а также в Конституциях и Уставах регионов. Значительную роль при этом играют демократические институты, позволяющие осуществить общественный контроль за деятельностью государственных органов.
Организационный механизм основывается на реализации основных положений и принципов, закрепленных на федеральном законе об основах государственной службы, других законодательных и нормативных актах, а также законах и нормативных актах регионов.
Следует признать, что современные технологии, методы и формы, процедуры кадровой работы составляют важную часть культуры общества. В кадровой работе необходимо усилить внимание на использование современных методов и форм. Если уровень общественной культуры в этой сфере сохраняется относительно низкой, то государство как главный субъект государственной кадровой политики должно приложить особые усилия и уделить внимание работе в данном направлении. При этом кадровая политика, осуществляемая ее различными субъектами должна оставаться в рамках, установленных в государственной кадровой политике, для наиболее и целенаправленного использования кадрового потенциала общества. Это возможно лишь при согласованных действиях государственных структур федерального, регионального уровня, а также системы местного самоуправления, действующей в этой сфере в рамках своих полномочий.
Таким образом, деятельность механизма реализации государственной кадровой политики эффективна лишь при наличии обоснованной концепции государственной кадровой политики. При этом особое значение имеет также наличие кадров, кадровых служб федерального, регионального и местного уровня, решающих кадровые вопросы на основе использования современных кадровых технологий, методов и форм. Для проведения государственной кадровой политики важно также существование учебно-методической, научно-информационной, законодательной и организационной ее базы.